- مفهوم تعارض چیست؟
- تفاوت تعارض مخرب و سازنده چیست؟
- منشاء تعارض چیست؟
- سبکهای گوناگون مدیریت تعارض کدامند؟
مقدمه
همة جنبه های روابط میان اشخاص در سازمانها، بعضاً تعارض یا عدم توافقهایی بین افراد به وجود می آورد. مدیران وقت زیادی را در برخورد با وضعیتهای مختلف تعارض صرف می کنند. تعارضهای ماهوی با عدم توافقهایی دربارة چیزهایی مانند هدفها، تخصیص منابع، توزیع پاداشها، خط مشیها و روشهای اجرائی، و تکالیف شغل ارتباط دارد. تعارضهای عاطفی از احساس خشم، عدم اعتماد، نفرت، ترس، ناخرسندی و همچنین برخوردهای شخصیتی ناشی می شوند. هردو شکلِ تعارض می توانند مخرب باشند و مسائلی را در محل کار به وجود آورند؛ اما وقتی به خوبی اداره شوند، می توانند به بهبود عملکرد، خلاقیت، و نوآوری کمک کنند.
تعارضِ مخرب و سازنده
نظریه تعامل دربارة تعارض تبیین نمی کند که همه تعارضها خوب یا بد هستند. بلکه بعضی از تعارضها از هدفهای گروه و سازمان حمایت میکنند و عملکردش را بهبود می دهند. اینها تعارضهای عملکردی یا سازنده هستند (رابینز، رفتار سازمانی، 2003، ص 397).
اینکه تعارض به نفع سازمان است یا خیر، به دو عامل بستگی دارد: (1) شدت تعارض و 2() چگونگی ادارة تعارض. تعارض با شدت متوسط می تواند برای سازمان خوب باشد، در صورتی که تعارض با شدت پایین یا بالا ممکن است بد باشد. تعارض خیلی زیاد قدرتِ سازمان و کارکنانش را تحلیل می برد، باعثِ اختلال می شود، در فعالیتهای کاری مداخله ایجاد می کند، و اصطلاحا غیر عملکردی تلقی می شود. تعارض خیلی کم، سازمان و کارکنانش را از دست یابی به برتری در عملکردِ خلاق باز می دارد، و چالش یا انگیزش چندانی برای تغییر به وجود نمی آورد.
تعارض مخرب غیر عملکردی است و به زیان افراد و سازمان تمام می شود. به عنوان مثال، این تعارض وقتی حادث می شود که دو نفر کارمند نمی توانند با هم کار کنند؛ زیرا خصومت بین آنها وجود دارد(تعارض عاطفی مخرب)یا وقتی که تعدادی از اعضای یک کمیته نمیتوانند روی هدفهای گروهی توافق داشته باشند (تعارض ماهویِ مخرب). هر تعارض مخربی می تواند از اثر بخشی فردی، گروهی و سازمانی بکاهد. معایبِ آن عبارت است از: نقصانِ بهرهوری، پایین آمدن رضایت شغلی، فشار عصبی بی مورد و پایین آمدن علاقه به هدف مشترک. بر عکس، همان طور که اشاره شد، تعارض سازنده، عملکردی است و به جای زیان، به سود افراد و سازمانِ ذی ربط، تمام می شود. مزایای بالقوة تعارض سازنده، افزایش خلاقیت و نوآوری، تلاش بیشتر، وابستگی زیادتر، و کاهش تنش را در بر می گیرد.
وضعیتهای تعارض
مدیران باید برای برخورد با انواع وضعیتهای تعارض که به طور معمول در محیط کار رخ می دهند، آماده باشند. تعارضهای شخصی مانند آدمی که به دست خویش نقش یا کارش را زیاد دشوار می کند، فقط به خود او مربوط می شود. همچنین، این گونه تعارضها ممکن است بین اخلاقیات (شرمرهورن، 1999).
شکل1: دو رویه تعارض: تعارض سازنده و مخرب
تعارض میان گروهی اغلب به دو صورت به وجود می آید. اول، تعارض عمودی که میان گروه های نماینده صف و ستاد ایجاد می شود. به عنوان مثال، در یک مؤسسه تولیدی، ستاد مرکزی ممکن است روی نیاز به دریافت گزارشهای مشروح هفتگی در مورد عملکرد تأکید کند، و ممکن است وقتی که گزارشها دیر تسلیم شوند و اطلاعات آنها ناقص باشد شکایت کند. پرسنل صف در کارخانه ممکن است از این شکایت کنند که تهیه چنین گزارشهایی وقت گیر است و شاید نتواند تصویر واقعی از عملکرد را در بلند مدت ارائه کند. دوم، تعارض افقی نوعاً وقتی که اعضای ادارات وظیفه ای مختلف در کارکردن با یکدیگر مشکل دارند، بروز میکند. ممکن است هدف بازاریابی در جلب رضایت مشتری به شکایاتی منجر شود مبنی بر اینکه برنامه های تولید را باید به همراه تغییراتی در طراحی که نظر مشتری را تأمین کند، با سرعت بیشتری انجام داد. هدف تولید از بازدهی عملیاتی ممکن است به تقاضاهایی برای پیشبینی های بهتر وضع بازار و اجتناب از تغییرات غیر لازم در طرح، به طوریکه برنامه های بهتری برای تولید بتوان پیاده کرد، منجر شود.
تعارض میان سازمانی شامل اختلافاتی است بین واحدهای صف و ستاد یا میان ادارات نظارت کنندة دولتی و سازمانهای تحت نظارت آنها، و به نحو عمومی تر، میان سازمان ها و سایر مؤسساتی که مواد خام، به آنها عرضه میکنند. تعارض های میان سازمانی، مانند دیگر انواع تعارضها، باید به نحوی اداره شوند که به سود سازمان و افراد تمام شود و نه به زیان آنها.
منشاء تعارض
تعارض از هر نوعی که باشد، ممکن است به دلایل مختلف بروز کند. در اکثر سازمانها پاره ای شرایط قبلی وجود دارد که به احتمال زیاد مĤلاً به بروز این تعارضها منجر می شود. مذاکرات خصمانه 1 زمینه ای برای تعارض ایجاد می کنند. وقتی که مذاکرات روی نتایج برد-باخت متمرکز شوند یا با روابطِ نامساعد پایان یابد، احتمالاً تعارض در آینده ظاهر می شود.
ابهامات نقش می تواند تعـارض ایجـاد کند. انتظـارات شغـلی غیر روشن و سایر بی اطمینانی های مربوط به وظایف، این احتمال را که بعضی از افراد گاهی اوقات با هدفهای متعارض کار کنند، افزایش میدهد. کمیابی منابع احتمالاً موجب تعارض می شود. سهیم شدن با دیگران در منابع، یا رقابت مستقیم با دیگران در مورد تخصیص منابع، موقعیت را مستعد تعارض میسازد، به ویژه زمانی که منابع کمیاب باشند. وابستگی های وظیفهای منشاء تعارض است. وقتی که افراد یا گروه ها باید برای انجام وظیفه شان وابسته به دیگران باشند، تعارض ایجاد میشود. هدف های رقابت انگیز [1] تعارض را به دنبال دارد. وقتی هدفها به طور ضعیف تعیین شده یا نظام پاداشها ضعیف طراحی شده باشند، افراد و گروهها ممکن است به تعارض کشانیده شوند، چون در خلاف جهت منافع یکدیگر کار می کنند. تعارضهای قبلیِ حل نشده [2] ، در آینده منجر به تعارض خواهد شد. اگر یک تعارض کاملاً حل نشده باشد، به شکل پنهان به صورت ریشه ای برای تعارضهای آینده بر سرِ همان موضوع یا موارد مربوط به آن باقی میماند.
علاوه بر تعارضهای فوق که به سبب گوناگون حادث می شوند، تعارض به لحاظ وجود عوامل دیگری نیز بروز می کند. تفاوت در ارزشها که از فرهنگ یا تفاوتهای فردی ریشه میگیرند، ممکن است موجب تعارض شود. همان طور که شکل2 تحت عنوان کوه یخ شناور تعارض، نشان می دهد، تفاوت در نیازها، شخصیتها، احساسات، منافع، تمایلات، و انتظارات پنهان نیز ممکن است منشاء تعارض باشد و سرانجام تفاوت در ادراک و خود باوری هم احتمالاً سبب ایجاد تعارض خواهد شد (شرمرهورن، هانت وازبورن،2005).
کوه یخ شناور تعارض بدین مفهوم است که مسائل (رأس شکل) بروز می کنند و علت آنها پدیدههایی است که دیده نمی شوند و در ذیل آن قرار دارند (حجم عظیمی از کوه یخ شناور در داخل آب است که مرئی نیست).
1 - Hostile negotiation
شکل2: کوه یخ شناور در تعارض
مأخذ: کلاک و گلد اسمیت4، حل تعارض در محیط کار در کریتنر و کینیکی
مدیریت تعارض
هرگاه یک یا چند مورد از شرایط مربوط به سابقة تعارض وجود داشته باشد، یک مدیر آگاه انتظار دارد که تعارض بروز کند. تعارضهای ناشی از این وضعیت را یا می توان حل و فصل کرد (بدین معنی که عوامل سرچشمة تعارض را اصلاح کرد) یا فرونشانید. فرونشانیدن به این معنی است که سرچشمه های تعارض باقی می مانند، اما رفتار تعارض آمیز کنترل می شود. تعارضِ فرونشانده شده معمولاً مانند زخم کهنه میماند و بعداً دوباره بروز می کند. همچنین این تعارضها می توانند در مورد همان موضوع یا موضوعات مرتبط دیگر تعارض های جدید پدید آورند. حل واقعی تعارض علل و ریشه های تعارض را از بین میبرد و امکان بروز تعارض های مشابه در آینده را از میان بر می دارد.
سبکهای مدیریت تعارض بین اشخاص
انسانها به تعارض به طرق مختلف پاسخ می دهند. سبک ارتباطات فردیِ یک شخص را در وضعیت تعارض می توان با دو بعد رفتار توصیف کرد. گرایش به همکاری، یعنی تمایل به ارضای نیازها و
4 - Cloke and Goldsmith
y اجتناب– همکاری نکردن و نیز بی ادعا بودن، اختلاف را کوچک جلوه دادن، کنار کشیدن از وضعیت و یا بی طرف ماندن به هر قیمت (من خوب نیستم، شما خوب نیستید).
y گذشت یا ملایمت - همکاری کردن اما بی ادعا بودن، اجازه دادن به حاکم شدن خواسته های طرف دیگر، کاستن از شدت اختلافات برای دست یافتن به هماهنگی سطحی(من خوب نیستم، شما خوب هستید).
y رقابت یا تحمیل اقتدار- همکاری نکردن اما ادعا داشتن، تلاش کردن در جهت خلافِ خواسته های طرف دیگر، درگیر شدن در رقابت برد- باخت ، یا تحمیل از طریق ااِعمال اقتدار(من خوب هستم، شما خوب نیستید).
y مصالحه - در حد اعتدال همکاری کردن و ادعا داشتن، اما در هیچ یک از دو سو تا حد افراط نرفتن، برای راه حل »قابل قبولی« چانه زدن که در آن، هر طرف کمی می برد و کمی می بازد.
y همکاری و مشکل گشایی- گرایش به همکاری و ادعا، سعی کردن برای اینکه علائق هر طرف را با کار کردن روی اختلافات، ارضا کردن، یا یافتن راه حل به طوری که همه برنده شوند در نظر گرفت(من خوب هستم، شما خوب هستید).
