مذاکره مؤثر چیست؟

مذاکره مؤثر چیست؟ 

در مذاکره دو هدف وجود دارد. هدفهای محتوائی⁵ با نتایج مربوط به »محتوای« مسائل مورد مذاکره سر و کار دارند. هدفهای ارتباطی⁶ با فرایندها ارتباط دارند، یعنی مرتبط با روشی هستند که آدمها در هنگام مذاکره با هم کار می کنند و نیز اینکه چگونه خودشان (یا هر حوزه ای که نمایندگی آن را به عهده دارند) قادر خواهند بود که در آینده با هم همکاری کنند. متأسفانه، شرکت کنندگان در مذاکره بعضی اوقات، در حالی که هدفهای محتوائی را از دیدگاه محدودِ منافع فردی تعقیب می کنند، هدفهای ارتباطی را فدا می کنند. بر عکس، مذاکره مؤثر ⁷ وقتی حادث می شود که هم مسأله مربوط به هدفهای محتوائی حل شود و هم روابط کاری در میان طرفهای مذاکره حفظ شود یا حتی در فرایند کار بهبود یابد. مذاکره مؤثر با سه معیار به محک زده می شود. به این ترتیب که معیار کیفیت را که به توافق "خردمندانه" می انجامد و برای طرفهای درگیر مذاکره کاملاً رضایتبخش است، تأمین می کند. معیار هزینه را با به کار گرفتن حداقل منابع و زمان متضمن است. و نیز معیار هماهنگی با  تحکیم ( به جای تضعیف) روابط خوب در میان طرفهای مذاکره، تأمین می شود. 

1- Substance goals                                                                                                      

³2 - Relationship goals  -Effective negotiation

روشی که هر طرف مذاکره در پیش می گیرد  میتواند تأثیر عمده ای در چگونگی تأمین این معیارهای مربوط به مذاکره مؤثر داشته باشد. دو روش در این باره وجود دارد. اول مذاکره توزیعی ⁸ است. این روش بر »ادعای« هر طرف برای کسب نتایج مطلوب تأکید  دارد. این طریقه می تواند شکلِ رقابتی به خود بگیرد که در آن یک طرف مذاکره در صورت باختِ طرف مقابل می تواند برنده شود. در این شرایط برد و باخت، در حالی که هر یک از طرفهای مذاکره صرفاً روی منافع خودش تأکید می ورزد، اغلب، روابط فدا می شود. در این روش ممکن است مصالحه هم انجام بگیرد و آن صورتی است که دو طرف فقط برای اینکه کار را تمام کنند، به خواسته های دیگر اعتنا می کنند.

روش دوم مذاکره منطقی ⁹ است که اغلب، مذاکره اصولی ¹⁰ نامیده می شود. این گونه مذاکره بر مبنای گرایش بدون بازنده است. تأکید روی محتوای اصلی مذاکره باز هم مهم است، اما منافع هر دو طرف ملحوظ می شود. هدف این است که نتیجه نهایی بر اساس ماهیتِ ادعایِ هر طرف تعیین شود و اهتمام لازم به عمل آید تا راهی برای تأمین تمام دعاوی (اگر امکان پذیر باشد)جستجو شود.

هیچ کس نباید »ببازد« و روابط باید در این فرایند حفظ شود. واضح است که مذاکره منطقی روش مطلوبِ مذاکره است. 

 

 کسب موافقتنامه های منطقی

راجر فیشر ¹¹ و ویلیام یوری ¹² در کتابشان تحت عنوان »رسیدن به آری¹³« می نویسند که توافق منطقی واقعی با رعایت چهار قاعده مذاکره به دست می آید. 

طرز تلقیهای مناسب و  اطلاعات خوب برای چنین توافقهای منطقی پایه های مهمی هستند. مبانی طرز تلقی ¹⁴ ِ توافق منطقی، مستلزم تمایل هر طرف مذاکره است به اعتماد، سهیم شدن در اطلاعات، و پرسش سئوالات معقول از طرف دیگر. مبانی اطلاعات ^1[1] توافق منطقی، عبارتند از اینکه هر طرف مذاکره بداند چه چیز برای او در مورد موضوع مذاکره واقعاً اهمیت دارد و دریابد چه چیزی برای طرف دیگر مهم است. علاوه براین، هر طرف باید بداند که بهترین راه حل دیگر غیر از توافق از طریق مذاکره در چیست.»به عبارت دیگر، اگر توافق حاصل نشود، چه خواهم کرد؟«  

 

اجتناب از تله های مذاکره 

باید قبول کرد که فرایند مذاکره پیچیده است و مذاکره کنندگان باید مراقبِ اشتباهات متداول باشند. از اشتباهات مذاکره کننده که ذیلاً آمده اند باداشتنِ انضباط و توجه شخصی می توان

4 - Distributive negotiation                                                                                        

1-  Integrative negotiotion

2-  Principled negotiation

3-  Roger Fisher

4-  William Ury

^[2]6 است. بر اساس فرض توزیعی عمل نکنید که برای اینکه شما برنده شوید، طرف دیگر باید چیزی از دست بدهد. این فرض منطقی را بپذیرید که » کیک« را بعضی اوقات می توان بزرگتر کرد ویا به نفع همه مورد استفاده قرار داد. تله دوم، پایبندی غیر عقلانی به تعارض ¹⁷ است. روی مطالبات قبلی تان بیش از حد تأکید نکنید و اجازه ندهید که ملاحظات مربوط به غرور و حفظ آبرو، اهمیت تأمین آن خواسته ها را بیش از حد بزرگ جلوه دهد. تله سوم، اطمینان بیش از حد به خود و نادیده گرفتن نیازهای دیگران است ¹⁸.

بیش از حد مطمئن نباشید که موضع گیری شما تنها موضع درست است. به نیازها و ماهیت موضع گیری طرف دیگر نیز توجه کنید. تله چهارم، بیش از حد گفتن و کمتر شنیدن ¹⁹ است. وقتی که دو طرف مذاکره حرفِ یکدیگر را درک نمی کنند، در دام حرف زدن زیاد نیفتید. وقتی که دو طرف گوش نمی دهند تا درک کنند که طرف دیگر چه می گوید، در دام مسأله شنیدن نیفتید.  

همیشه دستیابی به توافق منطقی امکان پذیر نیست. وقتی که اختلاف نظرها به  بنبست می رسد، میانجی گری یا داوری می تواند مفید باشد. میانجی گری ^0[3][4][5] عبارت است از طرف سومِ بیطرف که سعی دارد ارتباطات را در میان طرفهای درگیر مذاکره بهبود بخشد و توجه آنها را روی مسائل مربوط متمرکز کند. این میانجی قاعده ای وضع  نمیکند یا تصمیمی نمی گیرد، اما می تواند نقش فعالی در مباحثات ایفا کند. این نقش ممکن است شامل دادنِ پیشنهاد هایی باشد به منظور سوق دادن دو طرف مذاکره به سوی توافق. داوری^2[6] (به عنوان مثال، داوری در مورد حقوق و مزایا در ورزشهای  حرفهای) یک شکل قویترِ حل و فصل مناقشات است.این امر به وسیله یک فرد سوم بیطرف(داور) صورت می گیرد که به عنوان قاضی، حکم  لازم الاجرا صادر می کند. این روش معمولاً با یک شور رسمیِ دادرسی همراه است که در آن داور قبل از صدور حکم، به حرفهای دو طرف گوش می دهد و تمام جنبه های دعوی را بررسی می کند.  

بعضی از سازمانها یک فرایند رسمی دارند که راهِ حل دیگرِ حل اختلاف نامیده  میشود. این روش بعد از اینکه تلاشهای مستقیم برای توافق در میان طرفهای متعارض به نتیجه نرسید، از میانجی گری و /یا داوری استفاده می کند. اغلب یک »امبادزپرسن ^[7]2[8]« یا شخص سوم بیطرفِ جنبه های اخلاقی مذاکره 

مدیران و هر فرد دیگر درگیر در مذاکره باید ضوابط اخلاقی را در حد اعلی حفظ کنند (حتی وقتی که شخصاً در یک وضعیت چالش آور و پویا درگیر باشند). انگیزش برای رفتار غیر اخلاقی، بعضی اوقات ناشی از تأکید بی مورد بر نفع پرستی است. این ممکن است تمایلی باشد در جهت به دست آوردنِ »اندکی بیشتر« یا »هر قدر که ممکن است بیشتر« از جریان مذاکرات. انگیزش برای رفتار غیر اخلاقی ممکن است همچنین از احساسِ رقابت ناشی شود. یا ممکن است از تمایل به بردن در مذاکره برای نفس بردن یا این باور نادرست که دیگری باید ببازد تا شما برنده شوید، پدید آید. 

هنگامی که رفتار غیر اخلاقی در مذاکره حادث شود، افراد ذی ربط سعی می کنند آن را عقلانی جلوه دهند یا برای آن دلیل بیاورند. در وضعیت مذاکره، اظهار نظرهای ذیل احتمالاً باید نشان دهندة عقلانی کردن رفتاری باشد که عملاً  ناشایست بوده است: »واقعاً چاره ای نبود« ،» اوه، ضرری نداشت ،« »هدف، وسیله را توجیه می کند،« یا »واقعاً منصفانه و شایسته بوده است.« گذشته از مسائل اخلاقی، گرایش به استفاده  یا قبول چنین توجیهاتی در سطح عملکرد، می تواند موجب شود که در برابر هر سود کوتاه مدت یک زیان بلند مدت پدید آید. طرفهای   غیر اخلاقی، همچنین باید توجه کنند که آنها ممکن است در آینده از طرف کسانی که به واسطة شیوه های آنها زیان دیده اند، هدف انتقام جویی قرار گیرند. علاوه بر این، همین که افراد در یک موقعیت به گونه ای غیر اخلاقی رفتار کنند، گرایش پیدا می کنند که چنین رفتاری را در وضعیتهای مشابه در آینده نیز قابل قبول به شمار آورند. 

 

خلاصه 

اینکه تعارض به نفع سازمان است یا خیر، به دو عامل بستگی دارد: شدت تعارض و  چگونگی ادارة تعارض. تعارض با شدت متوسط  میتواند برای سازمان خوب، در  صورتیکه تعارض با شدت پایین یا بالا ممکن است بد باشد. تعارض خیلی زیاد قدرتِ سازمان و کارکنانش را تحلیل  میبرد، باعثِ اختلال  میشود، در سایر فعالیتهای کاری مربوط مداخله می کند، و غیر عملکردی  میشود. تعارض خیلی کم، سازمان و کارکنانش را از دست یابی به برتری در عملکردِ خلاق باز می دارد، و چالش یا انگیزش چندانی برای تغییر به وجود  نمیآورد. 

تعارض مخرب غیر عملکردی است و به زیان افراد و سازمان تمام می شود. به عنوان مثال، این تعارض وقتی حادث می شود که دو نفر کارمند نمی توانند با هم کار کنند؛ زیرا خصومت بین آنها وجود دارد(تعارض عاطفی مخرب)یا وقتی که تعدادی از اعضای یک کمیته  نمیتوانند روی هدفهای گروهی توافق داشته باشند (تعارض ماهویِ مخرب). هر تعارض مخربی می تواند از اثر بخشی فردی، گروهی و سازمانی بکاهد. معایبِ آن ممکن است نقصانِ بهره وری، پایین آمدن رضایت شغلی، فشار

---

[1] - Getting to Yes

6- Attitudinal Fundations

7- Information Fundations

[2] - Falling prey to the myth of “fixed pie”

[3] - Too much “Telling ”and too little “hearing. ”

[4] - Overconfidence and ignoring otherُs needs

[5] - Nonrational escalation of conflict

[6] - Meditation

[7] - Ombudsperson

”امبادزمن“ پدیده ای است آه ریشه در آشورهای سوئد و نروژ داشته است. سپس در بعضی از آشورهای پیشرفته صنعتی نظیر آمریکا (در پاره ای از ایالات) به وجود آمده است. این اد خارج از سه قوه، از طریق آدخدامنشی مسائل بین مردم و دولت یا بین مردم را (آه از طریق دیگر به نتیجه نرسیده است) حل وفصل می آند. ضمانت اجرائی ندارد. اما سازماا معمولا از بیم اینکه در گزارش پایان سال »امبادزمن« بد جلوه آنند به داوری آن گردن می ند.

[8] - Arbitration