آموزش اصول و فنون مذاکره و موفقیت در مذاکره-مذاکره حرفه ای-تکنیکهای مذاکره فروش
آموزش اصول و فنون مذاکرات حرفه ای، سخنرانی و فن بیان-
آکادمی مذاکره ایران . Negotiation Academy
دوره آموزش مذاکره تلفنی، فنون و تکنیک های مذاکره تلفنی
دوره آموزش جامع کاربردی مدیریت فروش و فروش حرفه ای
دوره های آزاد و MBA (مرکز آموزشهای کاربردی)
آموزش در محل توسط گروه تخصصی G.MAS
متخصصین تربیتی و
روانشناسان معتقدند،آموزش موثر حاصل ترکیب مدیریت خوب کلاس، سازماندهی، طراحی موثر
و ویژگیهای شخصیتی مدرس است. در کلاس آموزشی هر یک از مخاطبان در محیط مثبت کلاس
که حمایت کننده، چالش برانگیز و پرورش دهنده ی اهداف آموزش است به آن اهداف نایل
می شود.
گروه تخصصی G.MAS که در عرصه آموزش تخصصی در کلیه ی زمینه های، مهندسی فروش،
تبلیغات، برند، مشتری مداری، مدیریت بحران فروش،چیدمان و مدیریت فروشگاه، قیمت
گذاری، بازاریابی ، خلاقیت و تریز ، مذاکره حرفه ای و ........ فعالیت مستمر و پررنگ دارد، بنابر
درخواست و تمایل مخاطبان عزیز، به دو صورت عمومی و اختصاصی دوره های آموزشی خود را
ارایه می دهد.
برخی از ویژگی ها و مزایای آموزش اختصاصی در محل
ویگوتسکی یکی از معروف ترین نظریه پردازان رشد شناختی معتقد است: "کنش متقابل میان یادگیرنده و محیط اجتماعی او اهمیت بسزایی
دارد"
بنابراین آموزش در
محیط، یکی از پیشنهادات گروه تخصصی G.MAS است که می تواند کمک شایانی به شما مخاطبان
گرانقدر ارایه دهد.
معرفی گروه تخصصی g.mas
گروه تخصصی مشاوره بازاریابی، تحقیق، آموزش و اجرای g.mas با مدیریت علی خویه ،مدرس دانشگاه، سخنران،
مشاور، محقق و مجری سیستم ها و برنامه های مدیریت، بازاریابی، ارتباطات، تبلیغات،
برند، خلاقیت تجارت و فروش ، شامل متخصصین روانشناسی، گرافیست و تیم حرفه ای اجرا، آموزش و مشاوره می باشد. این گروه تخصصی می تواند شرکت، سازمان و یا فروشگاه شما را
در ایجاد این تغییرات سودمند یاری رساند.
آقای علی خویه با بیش از 13سال تجربه
اجرایی، مولف و مترجم 11کتاب مرجع کاربردی و تخصصی،عضو انجمن های ملی و بین المللی
می باشد که تا کنون دارای پیشینه ی ارایه بیش از 350000 نفر ساعت دوره ها و کارگاه
های آموزشی و کاربردی و اجرایی به سازمانها شرکت ها و موسسات ملی و بین المللی،
همکاری های مختلف اجرایی و تخصصی با برندهای معتبر و مشهور داخلی و بین المللی،
ارایه بیش از صدها عنوان مقاله تخصصی، سخنرانی در بیش از صد سمینار مختلف و نیزسخنران
برتر چندین سمینار مهم کشوری، مهمان و کارشناس برخی از برنامه های صدا و سیم و عضو هیات تحریریه نشریات مختلف می باشد.
تماس با گروه تخصصی g.mas:
09122991608
09372991608
دوره اصول فنون واستراتژِ های مذاکرات و مدیریت ارتباطات به زبان انگلیسی
دوره اصول فنون واستراتژِ های مذاکرات و مدیریت ارتباطات به زبان انگلیسی
|
دوره اصول فنون واستراتژِ های مذاکرات و مدیریت ارتباطات به زبان انگلیسی اصول و فنون مذاکرات بین المللی به دو زبان انگلیسی و فارسی بر اساس سیلابسهای مدرسه مذاکره در دانشگاه هاروارد به صورت علمی وعملی با کارگاه های کاربردی توسط خانم فهیمه احمدی و علی خویه http://negotiationschool.persianblog.ir/ 09122991608 09372991608 مدرسان دانشگاه، مولفان و مترجمان کتب تخصصی و مرجع مدیریت بازاریابی فروش تبلیغات ارتباطات ارایه بیش از 5000 نفر ساعت آموزش حرفه ای کاربردی عملی در شرکت های مختلف و برندهای معتبر عضو انجمن های ملی و بین المللی، کارشناس برخی از برنامه های صدا و سیما |
the principles, strategies, and tactics of effective negotiation and professional relationship management.
Based on Negotiation at Harvard School Sylabs by: Ali Khooyeh & Fahimeh Ahmadi University lecturers, authors and translators specialized reference books on management, marketing, sales, advertising, communications
|
سرفصل های دوره:
|
تکنیک های مذاکره با افراد |
Techniques for negotiating with People Negotiators negotiate difficult situations and nightmares
Introduction to Negotiation Nature of Negotiation Efficiency of Negotiators II. Distributive Negotiations III. Integrative Negotiation – The Harvard Method IV. Dealing with Obstacles and Complicating Factors
Nonverbal Communication and Lie Detection Rationality and Cognition Cross-cultural Negotiation Multiparty Negotiation |
|
مذاکره به زبان انگلیسی |
|
|
فنون مذاکره با مشتریان بین المللی |
|
|
فنون نامه نگاری و مذاکره بین المللی |
|
|
زبان بدن بین المللی |
|
|
انواع مذاکره و نقش های مذاکره کنندگان |
|
|
فرایند مذاکره حرفه ای |
|
|
ویژگی های مذاکره کنندگان حرفه ای بین المللی |
|
|
دام ها فریب ها و حیله های مذاکره کنندگان بین المللی |
|
|
تکنیک های حرفه ای شروع مذاکره بین المللی |
|
|
جلسات حرفه ای بین المللی |
|
|
تکنیک های مدیریت قراردادهای بین المللی |
|
|
تکنیک ها و روش های متقاعد سازی در عرصه بین الملل |
|
|
روش های چانه زنی بین المللی تکنیک های چانه زنی حرفه ای مدیریت مذاکرات بین المللی استراتژی ها و تاکتیک های مذاکره و مدیریت ارتباطات حرفه ای مذاکره در شرایط سخت و کابوس های مذاکره کنندگان
|
WHAT THIS CLASS CAN DO FOR YOU. It will help develop your skills and sharpen your performance as a negotiator. You will learn techniques, processes, strategies, and what generally constitutes effective negotiation behavior. If open to the possibility, it will also reveal to you a good deal about you as a negotiator. This self-knowing is important because you (your history, personality, character, attitudes, psyche, and values) are fully in play whenever you negotiate. Change and growth happen in this course. You may discover new ways of thinking and behaving that previously you did not think possible. You will also learn about the perspectives, motives, and behavior of other negotiators
You will examine a sampling of inter-disciplinary body of research and analysis that is negotiation science, get experience through practice, subject that practice to internal and outside criticism, and reflect on what you have learned. Theory. Practice. Feedback. Reflection. Again and again. And again. And yet again. That's the semester in a nutshell
This course will develop your understanding of the principles, strategies, and tactics of effective negotiation and professional relationship management. You will also increase awareness and understanding of ethical principles and stakeholder considerations that influence the choices offered and made in transactions and relationships.
You will learn to identify and assess the variables in negotiations, develop sound negotiation planning techniques, develop an understanding of various strategies and tactics to use as you ethically resolve conflicts, transactional and interpersonal differences. Learn how to use that knowledge to execute effective dispute resolutions, and improved competence to manage professional relationships.
The course methodology is highly participative and utilizes class discussion, assigned readings, and simulations in one-on-one, fishbowl, and group situations. Tools for effectively planning for negotiations are reviewed and implemented. Students will work with other class members, in and outside of class, to plan group negotiations.
Students will be able to…
Assess the impact of factors including: specific issues in question, different stakeholder positions, interests, relationships, timing, environment, and group dynamics.
Use an integrated process for strategically planning for, conducting, and debriefing individual and group negotiations.
Develop and execute effective strategies and tactics for different situations that commonly arise in interpersonal and transactional negotiations.
Employ communication, problem solving, and influence techniques appropriate to a given situation.
Identify the differences between distributive and integrative situations and develop appropriate resolution strategies.
همه چیز در مورد مذاکره
مذاکره مهم ترین و رایج ترین وسیله برقراری ارتباط بین انسان هاست. اولین تجربه انسان برای مذاکره در خانواده آغاز می شود و به جامعه جهانی ختم می شود. انسان ها با هم مذاکره می کنند تا با دیگران برای رسیدن به نیازهای خود و به عبارت دیگر، منافع مشروع خود، به توافق برسند. با ورود سازمان ها، از قبیل شرکت ها، بانک ها، مؤسسات دولتی، شهرداری ها و ... مذاکرات انسان ها جدی تر و سرنوشت سازتر شده است. آشنایی و نهایتاً سلطه به فنون مذاکره انسان ها را به این توانایی مجهز می کند که در جریان ارتباطات با دیگران، در هر سطحی، به توافقی معقول، منطقی، منصفانه، قابل دوام و سریع دست یابند.
مردم عمدتاً دو راه برای مذاکره می شناسند:
1- مذاکره ملایم: مذاکره کننده ملایم خواستار آن است که از برخوردهای شخصی اجتناب کند و از این روی به سادگی امتیاز می دهد. توافق حاصله اغلب با احساسی از مورد سؤاستفاده قرار گرفتن همراه است.
2- مذاکره سخت: مذاکره کننده سرسخت هر موقعیت را به چشم جدالی میبیند که هر کس در آن بر مواضع خود پافشاری بیشتری کند برنده خواهد بود، چنین توافقی دیرپا نخواهد بود.
اما راه سومی هم وجود دارد راهی که نه سخت است و نه ملایم بلکه هم سخت است و هم ملایم. این روش " روش مذاکره اصولی" است. در این نوع مذاکره تمرکز بر منافع است نه بر مواضع، اشخاص از موضوع جدا هستند و رعایت انصاف و بهره مندی هر دو طرف از توافقی منطقی و دیر پا را تضمین می کند.
اﻳﻦ روش ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﻣﻨﺘﻬﻲ ﺑﻪ ﻳﻚﺗﻮاﻓﻖﻣﻌﻘﻮل ﺑﺸﻮد، البته اگر موافقت امکان پذیر باشد:
1- ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺆﺛﺮ و ﻛﺎرا ﺑﺎﺷد و یا لااقل به روابط آنها خلل وارد نکند
2- باﻳﺪ ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد رواﺑﻂ ﻃﺮﻓﻴﻦﻛﻤﻚﻛﻨﺪ.
3- ﻣﻮﺿﻊ ﮔﻴﺮی ﭘﺎره ای از ﻫﺪفﻫﺎی ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه را ﺗﺤﺼﻴﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ. وﻟﻲ ﻧﻪ ﻫﻤﻪ آﻧﻬـﺎ را ﺑـﻪ ﻃـﺮف دﻳﮕﺮ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ اﻣﺎ اﻳﻦ را در ﺷﺮاﻳﻂﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎراﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫـﺪ و ﺑـﻪ دوﺳـﺘﻲ ﺧﺘﻢ ﻧﻤﻲﺷﻮد.
1- ﭘﺎ ﻓﺸﺎری رویﻣﻮاﺿﻊ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺗﻮاﻓﻖ ﻏﻴﺮﻣﻌﻘﻮل ﻣﻨﺘﻬﻲ ﻣﻲﺷﻮد:
ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺮ ﻣﻮاﺿﻊ ﺧﻮد ﭼﺎﻧﻪ ﻣﻴﺰﻧﻨﺪ، ﺧﻮد را درﺗﺎروﭘﻮد اﻳﻦ ﻣﻮاﺿﻊ ﻣﺤﺒﻮس ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ آن ﻣﺘﻌﻬﺪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. دراﻳﻦﺟﺎ دﻳﮕﺮ ﺣﺼﻮل ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻄﺮح ﻧﻴﺴﺖ، ﺑﻠﻜﻪ ﻫﺪف دﻓـﺎع از ﺣﺮﻣﺖ اﺳﺖ و ﻛﻮﺗﺎه ﻧﻴﺎﻣﺪن ازآﻧﭽﻪ اﻋﻼم ﺷـﺪه دراﻳـﻦ ﺣﺎﻟـﺖ ﻣﻴـﺰان دﻗﺘـﻲ ﻛـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﺻـﺮف ﺑﺮآوردن ﻋﻼﻳﻖ ﻣﻬﻢ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﺸﻮد ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ. ﻧﺘﻴﺠﻪ، اﻏﻠﺐ رﺳﻴﺪن ﺑـﻪ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻣـﻮرد رﺿﺎﻳﺖ ﻫﻴﭻﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻧﻴﺴﺖ.
2- پاﻓﺸﺎری روی ﻣﻮاﺿﻊ ﻛﺎراﻳﻲ ﻧﺪارد:
اﻳﻦ روش وﻗﺖﮔﻴﺮ اﺳﺖ وازآﻧﺠﺎ ﻛﻪ اﻏﻠﺐ ﺑﺎ ﻳﻚ ﻣﻮﺿﻊ اﻓﺮاﻃﻲ آغاز می شود، ﻃـﺮﻓﻴﻦ دﻗﻴﻘـﺎً ازﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎی ﻫﻢ اﻃﻼع ﻧﻤﻲﻳﺎﺑﻨﺪ. اﻣﺘﻴﺎزات ﺟﺰﺋﻲ، ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﻗﺼﺪ اداﻣـﻪ ﻣـﺬاﻛﺮه داده ﻣـﻲﺷـﻮد و اﺗﺨـﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺑﻲﺷﻤﺎری ﻻزم ﻣﻲﺷﻮد. ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮ اﺛﺮ ﻓﺸﺎر اﺧﺬ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ اﻣﺘﻴﺎز ﺧﻮاﻫﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺷﻮد. در ﻛﻨﺎر ﻫﻤﻪ اﻳﻦﻫﺎ، ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﺗﺮک ﻣﺬاﻛﺮه واﻣﻜﺎن ﻋﺪم ﺣﺼـﻮل ﺗﻮاﻓـﻖ ﻧﻴﺰ ﺑﺴﻴﺎر راﻳﺞ اﺳﺖ.
3- ﭘﺎ ﻓﺸﺎری روی ﻣﻮاﺿﻊ اداﻣﻪ رواﺑﻂ ﺟﺎری ﺑﻴﻦ ﻃﺮﻓﻴﻦ را ﺑﻪﺧﻄﺮ ﻣﻲاﻧﺪازد:
ﭼﺎﻧﻪ زدن روی ﻣﻮاﺿﻊ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﺸﻤﻜﺶ ﺑﻴﻦ ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎی ﻃﺮﻓﻴﻦ درﻣﻲآﻳﺪ. ﻫﺮﻳﻚ از ﻃـﺮﻓﻴﻦ از ﻃﺮﻳﻖ اﻋﻤﺎل ﻓﺸﺎر ﺳﻌﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ دﻳﮕﺮی را وادار ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻮاﺿﻊ وﺗﺴﻠﻴﻢ ﺷـﺪن ﺑـﻪ ﻧﻈﺮﻳـﺎت ﺧـﻮد ﻛﻨﺪ. ﺣﺎﺻﻞ، ﺟﺰ رﻧﺠﺶ وﻋﺼﺒﺎﻧﻴﺖ ﻧﻴﺴﺖ ﭼﺮا ﻛﻪ ﻳﻜﻲ درﻣﻲﻳﺎﺑﺪ ﻛـﻪ ﻣﻼﺣﻈـﺎت ﺣﻘـﻪ اش ﻧﺎدﻳـﺪه ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد.
4- هنگامی ﺑﻴﺶ از دوﻃﺮف در ﻣﺬاﻛﺮات شرکت دارند، ﭼﺎﻧﻪ زدن روی ﻣﻮاﺿﻊ ﺑﺪﺗﺮ از ﺑﺪ ﻣﻲﺷﻮد:
ﺣﻘﻴﻘﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻏﻠﺐ ﺑﻴﺶ از دو ﻧﻔﺮ در ﻣﺬاﻛﺮه ای ﺷﺮﻛﺖ دارﻧﺪ. ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﮔﺮوﻫﻲ ﺑﺎﺷـﻨﺪ. دراﻳـﻦ ﺣﺎﻟـﺖ پا فشاری اﻣﻜﺎن ﺣﺼﻮل ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻨﻄﻘﻲ را ﺑﻪ ﺻﻔﺮ ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪ. در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﺑﺎﻳﺪ اﻣﺘﻴﺎز ﺑﺪﻫﻴﻢ و ﭼﻪ ﻛﺴﻲ درازای آن ﺑﻪ ﻣﺎ اﻣﺘﻴﺎز ﺧﻮاﻫﺪ داد. ﺑﺪﺗﺮ اﻳﻨﻜﻪ وﻗﺘﻲ ﺑﺎ رﻧﺞ و ﻧﺎراﺣﺘﻲ روی ﻣﻮﺿـﻊ ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ ﺗﻮاﻓﻖﻣﻲﺷﻮد، ﺗﻐﻴﻴﺮ و دور ﺷﺪن ازآن ﻣﺸﻜﻞﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮد.
5- ﺧﻮشﺧﻮﻳﻲﻛﺎرﺳﺎز ﻧﻴﺴﺖ:
رﻓﺘﺎرآرام ودﻟﻨﺸﻴﻦ، ﺗﻮام ﺑﺎ اﻣﺘﻴﺎز دادنﻫﺎ و اﻋﺘﻤﺎد ﺑـﻪ ﻃـﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ، ﮔﺮﭼـﻪ ﻣﻮﺟـﺐ ﺗﺴـﺮﻳﻊ در رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻲﺷﻮد و در ﻣﺤﻴﻂ ﻫﺎی ﺧﺎﻧﻮادﮔﻲ و دوﺳﺘﺎﻧﻪ ﻛﺎرﺑﺮد دارد، اﻏﻠـﺐ ﻣﻨﺠـﺮ ﺑـﻪ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ ﻣﻌﻘﻮل ﻧﻤﻲﺷﻮد. ﭼﺮا ﻛﻪ اﺳﺎسﺣﻔﻆ رواﺑﻂ و ﺣﺮﻳﻢﻫﺎﺳﺖ. ﻣﻬﻢﺗﺮ اﻳﻨﻜﻪ درﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎ ﻳﻚ ﻃـﺮف ﺳﺮﺳـﺨﺖ، ﻫﻤـﻮاره ﻧﺎﭼـﺎر از اﻣﺘﻴـﺎز دادن ﻫﺴـﺘﻴﻢ و اﻳـﻦ
ﺧﻮشﺧﻮﻳﻲ ﻣﻮﺟﺐ ﻋﻘﺐ ﻧﺸﻴﻨﻲ او ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ و ﻛﻔﻪ ﺗﺮازو ﻫﻤﻮاره ﺑﻪ ﺳﻮی ﻃﺮف ﺳﺮﺳـﺨﺖ ﺳـﻨﮕﻴﻨﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد. البته ممکن است نتایج در حد این داستان حزن اور و غم انگیز نباشد که در یک زوج فقیر، زنی که به شوهر خود عشق می ورزید موی سر خود را فروخت، تا برای شوهرش بند سات زیبایی بخرد و شوهر غافل از این کار ساعت خود را فروخت تا شانه زیبایی برای موی سر همسر خود خریداری مند. در درجه اول در فکر حسن رابطه با طرف دیگر است خود را در این مخاطره می افکند که به یک توافق سست مبتنی بر احساس نایل آید.
6- راه ﻛﺎر دﻳﮕﺮیﻫﻢ وﺟﻮد دارد:
ﺑﺎزی ﻣﺬاﻛﺮه در دو ﺳﻄﺢ ﻣﺘﻔﺎوت اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد: در ﺳﻄﺢ اول ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﻣﺬاﻛﺮه اﻫﻤﻴـﺖ دارد و در ﺳﻄﺢ دوم، ﺑﺮ روش ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺬاﻛﺮه ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﺷﻮد. اﻳﻦ ﺳﻄﺢ دوم، ازآﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻧﺎﺧﻮد آﮔﺎه اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد، اﻏﻠﺐ از ﻧﻈﺮ دورﻣﻲﻣﺎﻧﺪ. دراﻧﺘﺨﺎب ﺑﻴﻦ روش ﻣﻼﻳﻢ و روش ﺳﺨﺖ ﭘﺎﺳـﺦ ((ﻫﻴﭻﻛﺪام)) اﺳﺖ. ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎزی را ﻋﻮضﻛﻨﻴﻢ و از روش ﻣﺬاﻛﺮه اﺻﻮﻟﻲ ﺑﻬﺮه ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ. اﻳﻦ روش ﻣﺒﺘﻨـﻲ ﺑﺮ ﭼﻬﺎر ﻧﻜﺘﻪ اﺳﺎﺳﻲ اﺳﺖ:
ﮔﻔﺘﺎردوم :
راه ﺣﻞﻣﺴﺄﻟﻪ : روش ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﺻﻮل:
ﻗﺴﻤﺖاول: اﺷﺨﺎص را از ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺟﺪا ﻛﻨﻴﺪ ﻫﻤﻪ ﻣﻲداﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﺬاﻛﺮهﺑﺮای ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ اﺧﺘﻼﻓﺎت ﻳﺎ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ، ﺑﺪون اﻳﺠـﺎد ﺳـﺆﺗﻔﺎﻫﻢ، ﻋﺼﺒﺎﻧﻴﺖ ﻳﺎ ﻧﺎراﺣﺘﻲ و ﺑﻲآنﻛﻪ ﺳﺒﺐ ﻛﺪورت و دل آزردﮔﻲ ﺷﻮد، ﭼﻪ ﻛﺎر ﺳﺨﺖ و دﺷﻮاری اﺳﺖ. اﻣﺎ
ﺑﺮای رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻄﻠﻮب ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺮد؟
1- ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن در درﺟﻪ اول اﻧﺴﺎﻧﻨﺪ: واﻗﻌﻴﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻫﻨﮕﺎم ﻣﺬاﻛﺮات،ﻣﺎ ﺑﺎ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﺎن اﻧﺘﺰاﻋﻲ ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ ﺳـﺮو ﻛﺎر ﻧـﺪارﻳﻢ، ﺑﻠﻜﻪ آﻧﺎن ﻧﻴﺰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺎ اﻧﺴﺎﻧﻨﺪ، ﺑﺎ ﺗﻤﺎم اﺣﺴﺎﺳﺎت، ارزشﻫﺎیﻋﻤﻴﻖ، ﺳﻮاﺑﻖ، دﻳـﺪﮔﺎهﻫـﺎی ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮن و ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺑﻮدﻧﺸﺎن. اﻳﻦ ﺧﺼﻴﺼﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﻴﻞ ﻗﻠﺒﻲ اﻧﺴﺎنﻫـﺎ ﺑـﻪ ﻣﺤﺒـﻮب ﺑﻮدن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻛﻤﻚﺣﺎل روﻧﺪ ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎﺷﺪ. از ﻃﺮﻓﻲ از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ اﻧﺴﺎﻧﻬﺎ دﻧﻴﺎرا از زاوﻳﻪ دﻳـﺪ ﺧـﻮد ﻣـﻲﻧﮕﺮﻧـﺪ ﺑـﺮوز ﺳـﺆﺗﻔﺎﻫﻢﻫـﺎ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﭘﻴﺶداوریﻫﺎﻳﺸﺎن را ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﻨﺪ و ﻣﺬاﻛﺮات را ﺑﻪ ﻳﻚ دور ﺑﺎﻃـﻞ ﺑﻜﺸـﺎﻧﺪ. در ﻃـﻮل ﻣـﺬاﻛﺮه، ﺑﺎﻳـﺪ داﺋﻤﺎً از ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ: ((آﻳﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺎﻓﻲ ﺑﻪ ﻣﺴﺄﻟﻪ اﻧﺴﺎنﻫﺎ داﺷﺘﻪام؟))
2- ﻫﺮ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪه ای دو ﻧﻮع ﻣﻨﺎﻓﻊدارد: ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺎﻫﻮی و رواﺑﻂاﻧﺴﺎﻧﻲ ﻫﺮ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪه، ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ در ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮﺳﺪ، ﻣﺎﻳﻞ اﺳﺖ رواﺑﻂﻛﺎری و اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺧﻮﺑﻲ ﺑﺎ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﺪ ﺗﺎ درآﻳﻨﺪه ﻧﻴﺰ ﺑﺘﻮاﻧﺪ رواﺑﻂ ﺧﻮد را ﺑﺎ اواداﻣـﻪ دﻫﺪ. در ﺣﻘﻴﻘﺖ درﻣﻮرد ﺑﺴﻴﺎریازﻣﺸﺘﺮﻳﺎن داﺋﻤﻲ، ﺷﺮﻛﺎی ﺑﺎزرﮔـﺎﻧﻲ، اﻋﻀـﺎیﺧـﺎﻧﻮاده، ﻫﻤﻜـﺎران ﺻﻨﻔﻲ، ﻣﻘﺎﻣﺎت دوﻟﺘﻲ ﻳﺎﻣﻠﺖﻫﺎیﺧﺎرﺟﻲ، ﺗﺪاوم راﺑﻄﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮ از ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻫﺮ ﻣﺬاﻛﺮه وﻳﮋه اﺳﺖ.
1-2- رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺎ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺎﻫﻮی ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻣﻲﺧﻮرد: در ﻫﺮ دو ﺳﻮیﺑﺤﺚ، ﻣﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﻤﺖ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ اﻧﺴﺎنﻫـﺎ و ﻣﺴـﺄﻟﻪ را ﻳﻜـﻲ ﺑﺒﻴﻨـﻴﻢ. ﺟﻤﻼﺗﻲ ﻛﻪ ﻗﺼﺪﺷﺎن ﻓﻘﻂ ﺑﻴﺎن ﻳﻚ ﻣﺴﺄﻟﻪ اﺳﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺣﻤﻠـﻪای ﻋﻠﻴـﻪ ﻛﺴـﻲ ﻛـﻪ ﻣﺴـﺘﻘﻴﻤﺎً درﮔﻴﺮ ﺑﺎ آن ﻣﺴﺄﻟﻪ اﺳﺖ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺷﻮد. دﻳﮕﺮ اﻳﻨﻜﻪ اﻓﺮاد اﻳﻦ ﺗﻌﺒﻴﺮﻫﺎی ﺑﻲﭘﺎﻳﻪ را، درﻣﻮرد ﻗﺼﺪ و ﻫﺪفﮔﻮﻳﻨﺪه درﻣﻮرد ﺧﻮد، ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻣﻲﭘﻨﺪارﻧﺪ. ﺑﻪ ﻧﺪرت آﮔﺎﻫﻴﻢ ﻛﻪ ﺗﻔﺴﻴﺮﻫﺎیدﻳﮕﺮﻫﻢ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻫﻤـﺎن ﻣﻴﺰان ﺣﻘﻴﻘﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
2-2- ﭼﺎﻧﻪ زدن روی ﻣﻮاﺿﻊ، رواﺑﻂاﻧﺴﺎﻧﻲ و ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺎﻫﻮی را در ﺗﻘﺎﺑﻞ و ﺗﻌﺎرض ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ: ﭼﻨﺎنﭼﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻨﺎی ﻣﺬاﻛﺮه را ﺑﺮ ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ اﺳﺘﻮار ﻛﻨﻨﺪ، ﻫﺮ ﻳﻚ ﻣﻮﺿﻊ دﻳﮕﺮی را ﺑـﻪ ﻋﻨﻮان اﻳﻦﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﻣﺬاﻛﺮه ﭘﺎﻳﺎن ﻳﺎﺑﺪ ﻣﻲﻧﮕﺮﻧﺪ. دراﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺮای ﻫﺮ دو ﻃـﺮف روﺷـﻦ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ دﻳﮕﺮی ﺑﺮای رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲ ارزشﻛﻤﻲ ﻗﺎﺋﻞ اﺳﺖ. در اﻳﻦ روش رواﺑﻂ اﻧﺴـﺎﻧﻲ ﺑـﻪ ﻧﺎﭼـﺎر ﻓﺪای رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ رﺿﺎﻳﺖﺑﺨﺶ ﻣﻲﮔﺮدد و ﻳﺎ ﺑﺎﻟﻌﻜﺲ. اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﻓـﺪا ﻛـﺮدن ﻣﺎﻫﻴـﺖ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﻣﺬاﻛﺮه ﻫﻢ ﻣﻮﺟﺐ ﺗﺤﻜﻴﻢ رواﺑﻂاﻧﺴﺎﻧﻲ ﻧﮕﺮدد.
3- رواﺑﻂاﻧﺴﺎﻧﻲ را از ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺎﻫﻮی ﺟﺪا ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞاﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﻜﻨﻴﺪ: اﮔﺮ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﺬاﻛﺮه اﺣﺴﺎس ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻜﻨﻨﺪ و ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺟﺪا ﻛﺮدن ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻣﺎﻫﻴـﺖ از ﻣﺴـﺄﻟﻪ اﻧﺴـﺎنﻫـﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ اﻳﻦ دو ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺿﺮورﺗاً ﻣﺘﻌﺎرض ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﻣﺴﺎﺋﻞ اﻧﺴﺎﻧﻲ را ﻧﺒﺎﻳﺪ از ﻃﺮﻳـﻖ اﻣﺘﻴـﺎز دادن ﺣﻞ ﻛﺮد. ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮی ازﻓﻨﻮن روانﺷﻨﺎﺧﺘﻲ و ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺳﻪ ﻋﻨﺼﺮ اﺻﻠﻲ ادراک، اﺣﺴﺎس و ارﺗﺒـﺎط ﻛﻠﻴﺪ ﺣﻞ اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ.
4-ادراک:
در ﻫﻨﮕﺎم ﻣﺬاﻛﺮه، اﺧﺘﻼف ﺑﻴﻦ دو ﻃﺮف را ﻣﻲﺗﻮان در ﻓﺎﺻﻠﻪ و اﺧﺘﻼف ﺑﻴﻦ ﺗﻔﻜﺮات آﻧﻬﺎ ﺗﻌﺮﻳـﻒ ﻛﺮد. اﻳﻦ اﺧﺘﻼف در واﻗﻌﻴﺖ ﻋﻴﻨﻲ رﻳﺸﻪ ﻧﺪارد. ﻫﺮاﻧﺪازه ﻛﻪ ﺟﺴﺘﺠﻮ ﺑﺮای واﻗﻌﻴﺖﻫﺎ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﻣﻔﻴـﺪ ﺑﺎﺷﺪ، وﻟﻲ در ﻧﻬﺎﻳﺖ واﻗﻌﻴﺘﻲ را ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻲﭘﻨﺪارد، در واﻗـﻊ ﻣﺴـﺄﻟﻪ ﻓـﻲﻣـﺎﺑﻴﻦ در ﻳـﻚ ﻣﺬاﻛﺮه را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﺪ و ﻫﻤﺎن ﭘﻨﺪارﻫﺎ واﻋﺘﻘﺎدات اﺳﺖ ﻛـﻪ در ﻧﻬﺎﻳـﺖ راه را ﺑـﺮای ﻳـﺎﻓﺘﻦ ﻳـﻚ راه ﺣﻞ ﻣﻲﮔﺸﺎﻳﻨﺪ.
1-4- ﺧﻮد را ﺟﺎی آﻧﻬﺎ ﻗﺮار دﻫﻴﺪ: ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ دو ﻃﺮف ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺴﺄﻟﻪای واﺣﺪ دﻳـﺪﮔﺎﻫﻲ ﻣﺘﻔـﺎوت داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. در ﻣﺬاﻛﺮات ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺟﺎی ﻃـﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﺑﮕﺬارﻳـﺪ و ﺳـﻌﻲ ﻛﻨﻴـﺪ ﻣﺴـﺎﺋﻞ را از دﻳﺪﮔﺎه آﻧﻬﺎ ﻫﻢ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ. ﺑﺮای ﻧﻔﻮذ داﺷﺘﻦ روی دﻳﮕﺮان ﺑﺎﻳﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻠﻘﻴﻦ واﻧﺘﻘﺎل ﻓﻜﺮ، ﻣﻴـﺰان ﻗﺪرت دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎی آﻧﺎن را درﻳﺎﺑﻴﺪ. اﻳﻦ درک ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻋﻘﺎﻳﺪ آﻧﻬﺎ را ﻗﺒـﻮل داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ. وﻟﻲ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﻄﻘﻪ اﺧﺘﻼف را ﺗﻨﮓﺗﺮ ﻛﻨﻴﺪ و ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮد را ﻛﻪ روﺷﻦﺗﺮ ﺷﺪه ﭘﻴﺶ ﺑﺒﺮﻳﺪ.
2-4- ﻣﻘﺎﺻﺪآﻧﻬﺎ را، از ﻧﮕﺮاﻧﻲﻫﺎی ﺧﻮد اﺳﺘﻨﺒﺎط ﻧﻜﻨﻴﺪ: ﻣﺮدم ﮔﺮاﻳﺶدارﻧﺪ ﻛﻪ ﻓـﺮضﻛﻨﻨـﺪ آﻧﭽـﻪ ازآن ﻣﻲﺗﺮﺳﻨﺪ، ﻫﻤﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻠﺸﺎن ﻗﺼﺪ اﻧﺠﺎم آن را دارد. ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﻣﻲﺷﻮد ﮔﺮﻓﺘـﺎر ﺳﺆﻇﻦ و ﺑﺪﺗﺮﻳﻦ ﺗﻔﺴﻴﺮ از ﻣﻘﺎﺻﺪ دﻳﮕﺮان ﺷﺪ، اﻣـﺎ اﻳـﻦ ﺑﺮداﺷـﺖ ﺑـﺮوزاﻳـﺪهﻫـﺎی ﺗـﺎزهرا در راﺳﺘﺎی رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺳﺮﻛﻮب ﻣﻲﻛﻨﺪ.
3-4-آﻧﺎن را ﺑﻪﺧﺎﻃﺮ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺧﻮدﺗﺎن ﻣﻼﻣﺖ ﻧﻜﻨﻴﺪ: اﻳﻦ وﺳﻮﺳﻪ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را مسئول ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺧﻮدﻣﺎن ﺑﺪاﻧﻴﻢ، وﻟﻲ اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ آﻧﺎن را ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻊ ﮔﻴﺮی وﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻣﻲﻛﺸـﺎﻧﺪ. ﻣـﻲﺗـﻮاﻧﻴﻢ ﻣﺴﺄﻟﻪ را ﺑﺎ اﻳﺸﺎن درﻣﻴﺎن ﺑﮕﺬارﻳﻢ و از آﻧﺎن ﺑﺨﻮاﻫﻴﻢ ﺗﺎ راه ﺣﻞ اراﺋﻪ دﻫﻨﺪ.
4-4-دﻳﺪﮔﺎه ﻫﺎی ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ را ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار دﻫﻴﺪ: دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎ را ﺑﺎ ﺻﺮاﺣﺖ و ﺑﺪون ﺳـﺮزﻧﺶ ﻣﻄـﺮح ﻛﻨﻴﺪ. دراﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ آﻧﺎن دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎی ﺷﻤﺎ را ﺟﺪی ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ و ﺷﻤﺎ ﻧﻴﺰ ﻧﻈـﺮات آﻧـﺎن را ﺟـﺪی ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ.
5-4- ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ در ﺗﻨﺎﻗﺾ ﺑﺎ ادراکﻫﺎی آﻧﺎن ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻴﺪ: ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺑﺮای ﺗﻐﻴﻴﺮدادن ﻧﻈﺮات ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻓﺮﺳﺘﺎدن ﭘﻴﺎﻣﻲ ﺑﺮای آﻧﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ اﻧﺘﻈﺎرآن را ﻧﺪارﻧﺪ.
6-4-ﻣﺸﺎرﻛﺖ آﻧﺎن را در ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺬاﻛﺮه ﺟﻠﺐ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ: ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ، ﻧﺘﻴﺠـﻪای را ﻛﻪ ﺑﺎ آن ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﭙﺬﻳﺮد، اورا در ﺟﺮﻳﺎن ﻧﺤﻮه رﺳﻴﺪه ﺑﻪ آن ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻗﺮار دﻫﻴﺪ. ﺑـﺎ ﺷـﺮﻛﺖ ﻧﺪادن دﻳﮕﺮان در روﻧﺪ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت و ﻣﺴﺘﻨﺪ ﺳﺎزیﻫﺎی ﺧﻮد، ﻫﻤـﻮاره ﺳـﺆﻇﻨﻲ را در اﻳﺸـﺎن ﺑـﺎﻗﻲ ﻣﻲﮔﺬارﻳﺪ، ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﺷﺮاﻳﻂ ﺗﻔﺎﻫﻢ ﻧﺎﻣﻪ ﻣﻄﻠﻮب و ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﺷ.ﺪ. چنانچه شما از یکی از کارکنان خودتان نپرسید که ایا مایل است ماموریت پر مسئولیتی را بپذیرد. تعجب نکنید اگر دریابید که وی از این ماموریتی که به وی داده اید ناراحت و ناراضی باشد. چنانچه طرف دیگر نتیجه ای را که با آن موافق نبوده است بپذیرد، لازم و ضروری است که وی در جریان نیل به آن نتیجه مشارکت دهید. این همان کاری است که مردم معمولاً تمایلی به انجام آن ندارند.
7-4-ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺧﻮد را در اﻧﻄﺒﺎق ﺑﺎ ارزشﻫﺎ و ﺣﻔﻆ آﺑﺮو و ﺣﻴﺜﻴﺖ ﺷﺨﺼﻲ آﻧﺎن اراﺋﻪ دﻫﻴﺪ: اﻏﻠـﺐ اوﻗﺎت اﻓﺮاد ﻋﻠﻴﺮﻏﻢ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﺑﻮدن ﺷﺮاﻳﻂ ﺗﻔﺎﻫﻢﻧﺎﻣﻪ، ﺑﺮ ﻣﻮاﺿﻊ ﺧﻮد ﭘﺎ ﻓﺸﺎری ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ زﻳـﺮا از ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺷﺪن ﻧﺎ راﺿﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮی اراﺋﻪ ﺷﻮد ﻛﻪ اﻓﺮاد ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﻮد را دﭼـﺎر ﺣﺲ وا دادن وﺗﺴﻠﻴﻢ ﻧﺒﻴﻨﻨﺪ.
5-اﺣﺴﺎس:
در ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﺟﺪی، اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻘﺸﻲ ﭘﺮ رﻧﮓﺗﺮ از ﮔﻔﺘﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺟﻨﮕﻴﺪن ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ. اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻳﻚ ﻃﺮف، ﻣﻤﻜﻦ اﺳـﺖ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺤﺮﻳﻚ اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻃﺮف دﻳﮕﺮ ﺷﻮد و ﻣﺬاﻛﺮه را ﺑﻪ ﺑﻦ ﺑﺴﺖ ﺑﻜﺸﺎﻧﺪ.
1-5- اﺑﺘﺪا اﺣﺴﺎسﻫﺎی ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ وﺧﻮدﺗﺎن را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ و درکﻛﻨﻴﺪ: ﻧﺸـﺎﻧﻪﻫـﺎی اﺣﺴﺎﺳـﻲ، ﻧﻈﻴـﺮﺧﺸﻢ، ﺑﻲﻗﺮاری، ﺗﺮس و ﻧﮕﺮاﻧﻲ را در ﺧﻮد و ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﻴـﺪ و ﻋﻠـﺖ آن را ﺑﻴﺎﻳﺒـﺪ. ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﻜﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﻤﺎ، ﻫﺮﭼﻨﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ، ﻫﻤﭽﻮن ﺧﻮد ﺷـﻤﺎ اﻧﺴﺎﻧﻲ اﺳﺖ ﺑﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای ازﻋﻼﻳﻖ و ﻧﮕﺮاﻧﻲﻫﺎ.
2-5-اﺣﺴﺎسﻫﺎی ﺧﻮد را ﺻﺮﻳﺤﺎً ﺑﻴﺎن و آﺷﻜﺎرﻛﻨﻴﺪ و وﺟﻮد آﻧﻬﺎ را ﻃﺒﻴﻌﻲ و ﻣﺸﺮوع ﺑﻪ ﺷﻤﺎر آورﻳﺪ: ﺑـﺎ اﻓﺮاد ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ در ﻣﻮرد اﺣﺴﺎﺳﺎت آﻧﻬﺎ و ﺧﻮدﺗﺎن ﺻﺮﻳﺤﺎً ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ. درباره احساسات خودتان هم حرف بزنید، ضرری ندارد اگر بگویند:" می دانی، افراد طرف، احساس می کنند که مود بد رفتاری قرار گرفته اند و خیلی دل آزرده هستند. ما نگران آن هستیم که حتی حتی اگر به توافقی برسیم این توافق محترم شمرده نشود. چه این احساس ما منطقی باشد چه نباشد بهر حال این نظر ماست. من شخصاً فکر می کنم ممکن است در این نگرانی اشتباه بکنم ولی این احساسی است که افراد دیگر ما دارند آیا افراد طرف شما همچنین احساسی دارند؟" ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ ﺟﺪی ﺑﻮدن ﻗﻀﻴﻪ، ﻣﺬاﻛﺮات را ﺑﻪ ﺳﻮی ﻓﻌﺎل ﺑﻮدن ﺳﻮق ﻣـﻲدﻫﻴـﺪ. ﺑـﺎرﻫـﺎ ﺷـﺪن از زﻳﺮ ﺑﺎر اﺣﺴﺎﺳﺎت ﺑﻴﺎن ﻧﺸﺪه، آﻣﺎدﮔﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮی ﺑﺮای ﻛﺎر ﻛﺮدن روی ﻣﺴﺄﻟﻪ ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ.
3-5-ﺑﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ اﺟﺎزه دﻫﻴﺪ ﻧﺎراﺣﺘﻲﻫﺎ، ﻫﻴﺠﺎﻧﺎت و ﺧﺸﻢ ﺧﻮد را ﺑﻴﺮون ﺑﺮﻳـﺰد: ﻳﻜـﻲ از راهﻫـﺎی ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮای ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﺧﺸﻢ و ﻧﺎ اﻣﻴﺪی دﻳﮕﺮان اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻴﻢ اﻳﻦ ﻧﺎراﺣﺘﻲ ﻫـﺎ را ﺑﻴﺮون ﺑﺮﻳﺰﻧﺪ. ﺑﺎ اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﺪون اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻮاﻓﻘﺘﻲ ﺑﺎ ﺳﺨﻨﺎن اﻳﺸـﺎن ﻧﺸـﺎن داده ﺑﺎﺷـﻴﺪ، ﺑـﻪ آﻧﻬـﺎ ﻓﺮﺻﺖ داده اﻳﺪ ﻛﻪ ﺧـﻮد را ﻣـﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨـﺪه ای ﺳﺮﺳـﺨﺖ ﺑﺪاﻧﻨـﺪ و در ﻣـﺬاﻛﺮات آزادی ﻋﻤـﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮی از ﺳﻮی رؤﺳﺎی ﺧﻮد درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪ.
4-5- ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺑﺮ اﻓﺮوﺧﺘﮕـﻲﻫـﺎی اﺣﺴﺎﺳـﺎﺗﻲ واﻛـﻨﺶﻧﺸـﺎن ﻧﺪﻫﻴـﺪ: ﺑﻴـﺮون رﻳﺨـﺘﻦ اﺣﺴﺎﺳـﺎت و ﻧﺎراﺣﺘﻲﻫﺎ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻋﻜﺲاﻟﻌﻤﻞﻫﺎی اﺣﺴﺎﺳـﺎﺗﻲ ﻃـﺮف دﻳﮕـﺮ ﺷـﻮد، ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺟﺮﻳـﺎن ﻣﺬاﻛﺮه را ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ رﻳﺴﻚﻛﻨﺪ.
5-5- از ﺣﺮﻛﺎت ﺳﻤﺒﻮﻟﻴﻚ ﺑﻬﺮه ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ: ارﺳﺎل ﻳﻚ ﻳﺎدداﺷﺖ ﻫﻤـﺪردی، ﻋـﺬرﺧﻮاﻫﻲ، ﺻـﺮف ﻏـﺬا ﺑـﺎ ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ و ﭼﻨﻴﻦ اﻋﻤﺎﻟﻲ ﺑﺎﻋﺚ ﻧﺰدﻳﻜﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮاﺣﺴﺎﺳﺎت ﻃﺮﻓﻴﻦ و ﻛﻤﻚ ﺑـﻪ رﺳـﻴﺪن ﺑـﻪ ﺗـﻮاﻓﻘﻲﻣﻌﻘﻮل اﺳﺖ.
6-ارﺗﺒﺎط:
ﻣﺬاﻛﺮه ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﺟﺮﻳﺎن ﻣﺪاوم رﻓﺖ و ﺑﺮﮔﺸﺖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت، ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻳﻚﺗﺼـﻤﻴﻢ ﻣﺸﺘﺮک. ﺑﺮﻗﺮاری ارﺗﺒﺎط ﻛﺎر ﺳﺎده ای ﻧﻴﺴﺖ و ﺑﻴﻦ اﻓﺮادی ﻛﻪ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻛﻤﻲ از ﻫﻢ دارﻧـﺪ و ﭼـﻪ ﺑﺴـﺎ ﻛﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ را دﺷﻤﻦ ﻧﻴﺰ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻣﺸﻜﻞﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮد. 1-6- طرح مشکلات برقراری ارتباط: در راه ﺑﺮﻗﺮاری ارﺗﺒـﺎط ﺳـﺎزﻧﺪه ﺳـﻪ ﻣـﺎﻧﻊ ﻋﻤـﺪه وﺟﻮد دارد.
اول اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ دو ﻃﺮف ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮﺳﺨﻦ ﻧﮕﻮﻳﻨﺪ وﺗﻼﺷﺸﺎن ﺑﺮ ﻣﺠﺎب ﻛﺮدن اﻓﺮاد ﺛﺎﻟﺚ ﺑﻪ ﺣﻘﺎﻧﻴﺖ ﺧﻮد ﺑﺎﺷﺪ. دوم اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻋﻠﻴﺮﻏﻢ ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ ﺑﺎﻫﻢ، ﭼﻨـﺎن ﻣﺸـﻐﻮل ﻣﺴـﺎﺋﻞ ﻃـﺮف ﺧﻮد ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺨﻨﺎن ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻜﻨﻨﺪ و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎی او را در ﻧﻴﺎﺑﻨﺪ و ﺳـﻮم اﻳﻨﻜـﻪ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳﺖ دﭼﺎر ﺳﺆﺗﻌﺒﻴﺮ ﺷﻮﻧﺪ و از ﻛﻠﻤﺎت ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ ﺑﺮداﺷﺖ ﻧﺎدرﺳﺖ ﻛﻨﻨﺪ. ﺑﺮای رﻓﻊ اﻳﻦ ﻣﺸـﻜﻼت ﺳـﻪﮔﺎﻧﻪ ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻨﻴﻢ؟
2-6- ﻓﻌﺎﻻﻧﻪ ﺑﻪ ﺳﺨﻨﺎن ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﮔﻮش دﻫﻴﺪ و آﻧﭽﻪ را ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد درکﻛﻨﻴـﺪ: ﮔـﺎﻫﻲ ﺳـﺨﻦآﻧﺎن را ﺑﺮای ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻗﻄﻊ ﻛﻨﻴﺪ وﺑﻪ اﻳﻦ وﺳﻴﻠﻪ ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺑـﻪ ﺣـﺮفﻫﺎﻳﺸـﺎن ﺗﻮﺟﻪ دارﻳﺪ. درﻣﻴﺎن ﺳﺨﻨﺎن آﻧﺎن ﭘﺎﺳﺦ ﺧﻮد را آﻣﺎده ﻧﻜﻨﻴﺪ، ﺑﻠﻜﻪ اﺑﺘﺪا ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴـﺪ ﻛـﻪ ﻛـﺎﻣﻼً آﻧﭽﻪ راﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ درﻳﺎﺑﻴﺪ وآﻧﮕﺎه دوﺑﺎره آن را ﺑﺮاﻳﺸﺎن ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ.
3-6- ﻃﻮری ﺳﺨﻦ ﺑﮕﻮﻳﻴﺪ ﻛﻪ دﻳﮕﺮان ﺷﻤﺎ را ﺑﻔﻬﻤﻨﺪ: ﻣﺬاﻛﺮه ﺟﺪل ﻳﺎ ﻣﺤﺎﻛﻤﻪ ﻧﻴﺴﺖ. ﻫﺮ دو ﻃـﺮف ازﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ وﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎ ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨـﺪ ﺑـﻪ ﻳـﻚ ﺗﺼـﻤﻴﻢ ﻣﺸﺘﺮک ﺑﺮﺳﻨﺪ. ﺷﺎﻳﺪ ﻻزم ﺑﺎﺷﺪ وﺳﺎﻳﻞ ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ ﺑﺮای ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ ﺑﺎ دﻳﮕـﺮی ﺑﺮﮔﺰﻳﻨﻴـﺪ ﺗـﺎ از ﻓﺸﺎرﻫﺎی ﺧﺎرﺟﻲ ﻓﺎرغ ﺷﻮﻳﺪ.
4-6- درﺑﺎره ﺧﻮدﺗﺎن ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ ﻧﻪ درﺑﺎره آﻧﺎن: ﺑﺎ ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ از وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮایﺧﻮدﺗﺎن آﻧﻬﺎ را ازﻣﻮﺿﻊﮔﻴﺮی و ﻣﻘﺎوﻣﺖ دورﻣﻲﻛﻨﻴﺪ، درﻋﻴﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﻫﻤﺎن ﭘﻴﺎم را ﺑﻪ آﻧﻬﺎ رﺳﺎﻧﺪه اﻳﺪ.
5-6- ﺑﺮای ﻣﻨﻈﻮر و ﻫﺪﻓﻲ ﺻﺤﺒﺖﻛﻨﻴﺪ: ﮔﺎﻫﻲ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺶ از اﻧﺪازه اﺳﺖ و ﺳـﺨﻨﺎن ﮔﻔﺘـﻪ ﺷـﺪه در ﺧﺪﻣﺖ ﻣﻨﻈﻮراﺻﻠﻲ ﻣﺬاﻛﺮه ﻧﻴﺴﺖ. در زﻣﺎن ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ ﺗﺸﻨﺞ و ﺗﻨﺶ، ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺑﺮﺧـﻲ ﻣﻄﺎﻟـﺐ ﻧﺎﮔﻔﺘﻪ ﺑﻤﺎﻧﺪ.
7-ﭘﻴﺶﮔﻴﺮی ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ را دارد:
ﻓﻨﻮن ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪه در ﺑﺎﻻ، ﻫﻨﮕﺎم ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻛﺎرﺑﺮد ﺧﻮﺑﻲ دارﻧﺪ. اﻣﺎ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﭘﻴﺶاز اﻳﺠـﺎد ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺑﺎ اﻳﺠﺎد رواﺑﻂ ﺧﻮب ﺷﺨﺼﻲ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﺟﺪا ﻛﺮدن اﺷﺨﺎص ازﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻓﻀﺎی ﻣﻨﺎﺳـﺒﻲ ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﻴﻢ.
1-7- رواﺑﻂ ﻛﺎری ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﻴﺪ: ﻛﺎرﻛﺮدن ﺑﺎ ﻳﻚ ﻓﺮد آﺷﻨﺎ ﺑﺴﻴﺎر راﺣﺖﺗﺮ اﺳـﺖ. ﻟـﺬا ﭘـﻴﺶاز ﺷـﺮوع ﻣﺬاﻛﺮه ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ اﻓﺮاد درﮔﻴﺮ را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ و ازﻋﻼﺋﻖ و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎﻳﺸـﺎن آﮔـﺎه ﺷـﻮﻳﺪ. ﭘـﺲ ازﭘﺎﻳﺎن ﺟﻠﺴﻪ ﻫﻢ ﻓﻮراً ﻣﺤﻴﻂ را ﺗﺮک ﻧﻜﻨﻴﺪ و درﭘﻲ اﻳﺠﺎد ﻋﻼﺋﻖ ﻣﺸﺘﺮک ﺑﺎﺷﻴﺪ.
2-7- ﺑﺎ ﻣﺴﺄﻟﻪ رو در رو ﺷﻮﻳﺪ ﻧﻪ اﺷﺨﺎص : ﻳﻚ راه ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮای ﻃﺮﻓﻴﻦ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛـﻪ ﺧـﻮد را ﻫﻤﻜـﺎراﻧﻲ بدانند که با یکدیگر توافقی که در برگیرنده مزایای برای هر دو طرف باشد دوش به دوش یگدیگر به جلو گام بر می دارند. ﺑﺮای ﻛﺴﺐ ﻳﻚ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﺸﺘﺮک و دارای ﻣﺰاﻳﺎﻳﻲ ﺑﺮای ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﺒﻴﻨﻨـﺪ ﻧـﻪ رﻗﺒـﺎ. ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻴـﺪ اﻳـﻦ ﻣﻮﺿﻮع را ﺻﺮﻳﺤﺎً ﺑﺎ آﻧﻬﺎ در ﻣﻴﺎن ﺑﮕﺬارﻳﺪ و ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺧﻮد را ﺑﺎ آﻧﻬﺎ دارای ﻣﻨـﺎﻓﻊ و ﺟﺎﻳﮕﺎه ﻣﺸﺘﺮک ﻣﻲﺑﻴﻨﻴﺪ .
ﻗﺴﻤﺖدوم: روی ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻴﺪ، ﻧﻪروی ﻣﻮاﺿﻊ:
1- طرح موضوع: داستان بگوی مگوی دو نفر را دریک کتابخانه در نظر بگیرید. یکی می خواهد پنچره باز و دگیری طالب بسته بودن پنجره می ابشد. هیچ یک هر دو را راضی نمی کند؟ کتابدار وارد قضیه می شود، از یکی آنها می پرسد چرا میخواهد پنجره باز باشد، برای اینکه هوای تازه وارد کتابخانه شود و از دیگری سوال می شود چرا پنجره بسته باشد، برای اینکه از جریان باد " کوران" . کتابدار پس از لحظه ای تفکر پنجره ای را در اطاق بغلی باز می کند هم هوای تازه وارد سالن شود و هم از جریان هوا " کوران" جلوگیری شود.
2- ﺑﺮای ﻳﺎﻓﺘﻦ راه ﺣﻞ ﻋﺎﻗﻼﻧﻪ، ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ دو ﻃﺮف را ﺳﺎزش دﻫﻴﺪ، ﻧﻪ ﺑﻴﻦ ﻣﻮاﺿﻊآﻧﺎن: ﺑﺎ ﻧﮕﺮﻳﺴﺘﻦ ﺑﻪ ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎی اﻓﺮاد وﻧﻪ راه ﻣﻮرد ﻧﻈﺮآﻧﺎن ﺑﺮای رﺳﻴﺪن ﺑـﻪ آن ﺧﻮاﺳـﺘﻪ، ﻣـﻲﺗـﻮان راﻫﻲ ﭘﻴﺪا ﻛﺮد ﻛﻪ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻪ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺧﻮد ﺑﺮﺳﻨﺪ. ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻪ ﺷـﻜﻞ ﺗﻀـﺎد ﻣﻮاﺿـﻊ آﻧـﺎن ﺟﻠـﻮه ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻟﺬا ﻓﻜﺮ آﻧﺎن ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺣﻞ اﻳﻦ ﺗﻀﺎد ﻛﺸﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮد. ﭼﻨﻴﻦ ﮔﻔﺘﮕﻮﻳﻲ ﻣﺤﻜـﻮم ﺑـﻪ ﺷﻜﺴـﺖ اﺳﺖ.
ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﻌﺮف ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ: ﻣﺴﺄﻟﻪ اﺳﺎﺳﻲ در ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﺗﻀﺎد ﺑﻴﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎ و اﻣﻴﺎل ﻃـﺮﻓﻴﻦ اﺳـﺖ . اﻳﻦﻫﺎ ﻫﻤﺎن ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺑﻪ دو دﻟﻴﻞ ﺳﺎزش ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﻬﺘﺮ از ﺳﺎزش ﺑﻴﻦ ﻣﻮاﺿﻊ ﺟﻮاب ﻣﻲدﻫﺪ: اول اﻳﻨﻜﻪ در ﻣﻮرد ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻣﻨﺎﻓﻊ، ﻣﻮاﺿﻊ ﻣﺘﻌﺪدی ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺧﻮاﺳﺘﻪ را ﺑﺮآورده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. دوم اﻳﻨﻜـﻪ ﭘﺸﺖ ﻣﻮاﺿﻊ ﻣﺘﻀﺎد، ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﻲﺷﻤﺎری ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﺨﺸﻲ از آﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﻌﺎرﺿﻨﺪ.
3- ﭼﮕﻮﻧﻪﻣﻨﺎﻓﻊرا ﻣﺸﺨﺺو ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ؟ درک ﻣﻨﺎﻓﻊ دﻳﮕﺮان ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه درک و ﻣﺸﺨﺺﻛﺮدن ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮدﻣﺎن اﻫﻤﻴﺖ دارد. و ﺣﺼﻮل اﻳﻦ درک ﺑﺴﻴﺎر ﺳﺨﺖﺗﺮ از اذﻋﺎن داﺷﺘﻦ ﺑﻪ ﻟﺰوم آن اﺳﺖ. ﻳﻚ روش ﻣﻄﻠﻮب اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺧـﻮد را
ﺑﻪ ﺟﺎی ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﮔﺬاﺷﺘﻪ و در ﺑﺮاﺑﺮ ﻣﻮاﺿﻊ آﻧﻬﺎ از ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳﻴﻢ از اﺗﺨﺎذ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻊ ﭼﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪای را اﻧﺘﻈﺎر دارﻧﺪ. ﺣﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮان از ﺧﻮد اﻳﺸﺎن ﭘﺮﺳﻴﺪ ﻛﻪ ﻫﺪﻓﺸﺎن ﭼﻴﺴﺖ. آﻧﮕﺎه ﺑﺎﻳﺪ از ﺧﻮد و ﺣﺘﻲ از آﻧﺎن، ﺑﭙﺮﺳﻴﻢ ﻛﻪ ﭼﺮا ﻧﻈﺮ ﻣﺎ را ﻗﺒﻮل ﻧﺪارﻧﺪ. ﺑﺪاﻧﻴﻢ ﻛـﻪ ﭼـﻪ ﻣﻨـﺎﻓﻌﻲ ﺳﺪ راه آﻧﺎن ﺑﺮای اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻧﻈﺮ ﻣﺎ راهﺣﻞ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ اﺳﺖ. ﺑﺮایﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻧﻈـﺮ دﻳﮕـﺮان، اﺑﺘﺪا ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻈﺮ ﻓﻌﻠﻲ آﻧﺎن را ﺧﻮب درﻳﺎﺑﻴﻢ. در ﻛﻞ اﻳﻦ ﺟﺮﻳﺎن ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻓﺮاﻣﻮشﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻳـﻚ اﻧﺘﺨـﺎب
ﺑﺸﺮی ﻃﺮﻓﻴﻢ و ﻧﺒﺎﻳﺪ اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮیﻫﺎ دﻗﻴﻖ و ﺳﻨﺠﻴﺪه ﺑﺎﺷﺪ.
- ﻣـﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨـﺪﮔﺎن، ﭼــﻪ ﺧــﻮد ذﻳﻨﻔــﻊ ﺑﺎﺷــﻨﺪ و ﭼــﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨــﺪه ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷــﻨﺪ، دارای ﻣﻨــﺎﻓﻊ و ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎی ﻣﺘﻌﺪدی ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﻪ آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﺗﻔﻜﻴﻚ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ. ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ ﺗﻤﺎم ﻛﺴـﺎﻧﻲ را ﻛﻪ روﺑﻪروی ﻣﺎ ﻧﺸﺴﺘﻪاﻧﺪ دارای ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻳﻜﺴـﺎن ﺑـﺪاﻧﻴﻢ و ﺗﺼـﻮر ﻛﻨﻴﻢ ﻣﻨـﺎﻓﻊ و ﺧﻮاﺳـﺘﻪﻫـﺎی آﻧـﺎن ﻫﻤﺎﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺧﻮد دارﻳﻢ. درک ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨـﺪه، ﻳﻌﻨـﻲ درک اﻧـﻮاع ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮﻧﻲ از ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﻣﺘﻌﺪد ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد .ﻧﻴﺎزﻫﺎی اﺳﺎﺳﻲ اﻧﺴﺎن، ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪﺗﺮﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ. اﻣﻨﻴﺖ، رﻓـﺎه اﻗﺘﺼـﺎدی، اﺣﺴـﺎس ﺗﻌﻠﻖ ﺧﺎﻃﺮ، اﺳﺘﻘﻼل واداﻣﻪ ﺣﻴﺎت، ﻧﻴﺎزﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﻏﻠﺐ در ﻣﺬاﻛﺮات از ﻧﻈﺮ ﭘﻨﻬﺎن ﻣﻲﻣﺎﻧﻨﺪ. اﻣـﺎ ﺣﺘﻲ در ﻣﺬاﻛﺮاﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﺮای رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﺑﺮ ﺳﺮ ﻳﻚ رﻗﻢ ﻣﺎﻟﻲ اﺳﺖ، ﻧﺒﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ اﺳﺎﺳﻲ را از ﻧﻈﺮ دور داﺷﺖ. اﮔﺮ ﺑﺘﻮان اﻳﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎ را ﺑﺮآورده ﺳﺎﺧﺖ، ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺣﺼﻮل ﺗﻮاﻓﻖ آﺳﺎن ﻣﻲﺷـﻮد، اﻣﻜـﺎن رﻋﺎﻳﺖ آن از ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﻫﻢ اﻓﺰاﻳﺶﻣﻲدﻫﻴﻢ. ﺗﻬﻴﻪ ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ ازﻣﻨﺎﻓﻊ دﻳﮕﺮان، ﺳﻪ ﻓﺎﻳﺪه دارد. اول اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ هریک طرفین، بهتر است آنچه را که به ذهنتان می آید به ترتیب یادداشت کنید. دوم اﻳﻨﻜﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺧﻮد را از اﻃﻼﻋﺎت ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻲﺑﺨﺸﻴﻢ و سوم اﻳﻨﻜﻪ اﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪی ﺑﺮایﺗﺤﻘﻖ آن ﻣﻨﺎﻓﻊ در ذﻫﻦ ﺧﻮد اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ.
4- ﺻﺤﺒﺖﻛﺮدن در ﻣﻮرد ﻣﻨﺎﻓﻊ و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎ: ﻫﺪف ﻣﺬاﻛﺮه، ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎی ﻃﺮﻓﻴﻦ اﺳﺖ. اﮔﺮ اﻳﻦ ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎ روﺷﻦ ﻧﺒﺎﺷﺪ، ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﻃـﻮر ﺳﺎزﻧﺪه در ﻣﻮرد ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﺮد. اﮔﺮ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﻤﺎ را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮد، اﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ را ﺑﺮای آﻧﺎن ﺑﻪ ﻃﻮر ﺻﺮﻳﺢ و روﺷﻦ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻛﻨﻴﺪ. ﺗﻤﺎم ﺟﺰﻳﻴﺎت را ﻗﺎﻃﻌﺎﻧﻪ ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ ﺳـﺨﻨﺎن ﺷـﻤﺎ اﻋﺘﺒﺎرﺑﻴﺸﺘﺮی ﺑﻪﺧﻮد ﺑﮕﻴﺮد. در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﻫﻢ ﺟﺪی ﻣﻲﮔﻴﺮﻳـﺪ و ﻧﻈﺮات اﻳﺸﺎن را ﺟﻮﻳﺎ و ﭘﺬﻳﺮا ﺷﻮﻳﺪ. از آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺧﻮد را در ﺟﺎﻳﮕﺎه ﺷﻤﺎ ﻓﺮضﻛﻨﻨﺪ وآﻧﮕﺎه واﻛﻨﺶ ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪ. ﻣﻨﺎﻓﻊ دﻳﮕﺮان ﻫﻢ ﺑﺨﺸﻲ از ﻣﺴﺄﻟﻪ اﺳﺖ و ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ آن ﺑﻬـﺎ دﻫﻴـﺪ. ﺑـﻪ آﻧﻬـﺎ ﻧﺸـﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮﻛﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ داﺷﺖ و در ﻫﺮﺣﺎل ﻣﺴﺄﻟﻪ آﻧﻬﺎ، ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﻴﺰ ﻫﺴﺖ. ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ دﻳﮕﺮان ﺑﻪ ﺳﺨﻨﺎن ﺷﻤﺎ ﮔﻮش داده و ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺷـﻤﺎ را ﻣـﻮرد ﺗﺠﺰﻳـﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻗﺮار دﻫﻨﺪ، اﺑﺘﺪا ﻣﺴﺄﻟﻪ را ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ و ﺳﭙﺲ ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮی و ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺧـﻮد را ﻣﻄـﺮح ﻛﻨﻴـﺪ وﻧـﻪ ﺑﺎﻟﻌﻜﺲ! در ﻏﻴﺮ اﻳﻨﺼﻮرت، در زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ دﻻﻳﻞ ﺧﻮد را ﻣﻄﺮح ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ، آﻧﻬﺎ در ﭘﻲ ﻳـﺎﻓﺘﻦ ﺟـﻮاب ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﻪ ﺳﺨﻨﺎن ﺷﻤﺎ ﮔﻮش ﻧﻤﻲدﻫﻨﺪ. ﺗﻼش ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ذﻫﻦ ﺧﻮد را از آﻧﭽﻪ ﻛﻪ در ﮔﺬﺷﺘﻪ، ﺑـﻪ ﻃﻮر ﻣﻌﻤـﻮل اﺗﻔـﺎق اﻓﺘـﺎده و ﺗﻐﻴﻴـﺮی ﻫـﻢ ﻧﻜﺮده اﺳﺖ ﻓﺎرغ ﻛﻨﻴﺪ وﺑﻪ اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﺑﺮای آﻳﻨﺪه ﺑﻴﺎﻧﺪﻳﺸﻴﺪ. ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻴﻦ ﮔﺬﺷﺘﻪ و آﻳﻨـﺪه ﻳﻜـﻲ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﺮد. وﻟﻲ ﺻﺤﺒﺖ در ﻣﻮرد آﻧﭽﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﻢ اﺗﻔﺎق ﺑﻴﻔﺘﺪ ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﺑﻬﺘـﺮی ﺧﻮاﻫـﺪ داﺷـﺖ ﺗـﺎ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب ﮔﺬﺷﺘﻪ. ﺑﺎ ذﻫﻦ ﺑﺎزوﭘﺬﻳﺮای ﻧﻈﺮ دﻳﮕﺮان، ﭘﺸﺖ ﻣﻴﺰ ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﻨﺸﻴﻨﻴﺪ.آﻣﺎده ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ در ﺻﻮرت ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎ ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ، ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻫﻤﺮاﻫﻲ او را در اداﻣﻪ ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ. درﻋﻴﻦ ﻗﺎﻃﻌﻴﺖ، اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮﺑﺎﺷﻴﺪ و ﺷﻘﻮق ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ را ﻛﻪ ﺑﺮای رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ، اﻣﻜﺎن دارد درﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﻛﻪ ﺑﺮ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮد ﭘﺎﻓﺸﺎری ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ و ﺳﺮﺳﺨﺘﻲ ﻧﺸﺎن ﻣـﻲدﻫﻴـﺪ، ﺑـﺎ اﻓـﺮاد ﻣﻼﻳـﻢ ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ اﺣﺘﺮاﻣﺸﺎن را ﺣﻔﻆ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ و ﺑﺮاﻳﺸﺎن ارزش زﻳﺎدی ﻗﺎﺋﻠﻴﺪ. اﻳﻦ ﺗﻀـﺎد، ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﺗﻀﺎد ادراﻛﻲ در آﻧﺎن ﺷﺪه و ﺧﻮد را از ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺟﺪا ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد. ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴـﺐ آﻧـﺎن ﻧﻴـﺰ ﺧﻮد را ﻣﻮﻇﻒ ﺑﻪ ﻳﺎﻓﺘﻦ راه ﺣﻞ ﻣﻲﺑﻴﻨﻨﺪ. ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ آﻣﻴﺰ اﻳﺠﺎب ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﻢ ﺳـﺨﺖ ﺑﺎﺷـﻴﺪ و ﻫﻢ ﭘﺬﻳﺮای ﻧﻈﺮ دﻳﮕﺮان.
ﻗﺴﻤﺖﺳﻮم: ﺑﺮای ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ، ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎی ﻣﺘﻨﻮﻋﻲ ﺑﻴﺎﻧﺪﻳﺸﻴﺪ:
ﮔﺎﻫﻲ ﻣﺬاﻛﺮات در ﻳﻚ ﺑﻌﺪ واﺣﺪ ﺟﺮﻳﺎن دارد. ﻣﺎﻧﻨﺪ وﺳﻌﺖ ﻳﻚ ﺳﺮزﻣﻴﻦ ﻣﻮرد اﺧﺘﻼف ﻳﺎ ﻗﻴﻤﺖ ﻳﻚ ﺧﻮدرو. در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻲﺑﺮد و دﻳﮕﺮی ﻣﻲﺑﺎزد. زﻣﺎﻧﻲ دﻳﮕﺮ ﺑـﺎ ﻣﺴﺄﻟﻪای ﻣﻮاﺟﻬﻴﻢ ﻛﻪ درآن ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎب ﺑﻴﻦ ﭼﻨﺪ راه دارﻳﻢ و ﻫﺮﻛﺪام ازآﻧﻬﺎ ﺑﺮای ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻌﺎﻳـﺐ و ﻣﺰاﻳــﺎﻳﻲ دارد. ﻣﻬــﺎرت و ﺗــﻮان اﻧﺪﻳﺸــﻴﺪن و ﻳــﺎﻓﺘﻦ ﺣــﻖ اﻧﺘﺨــﺎبﻫــﺎی ﻣﺘﻨــﻮع ﻳﻜــﻲ از ﻣﻔﻴــﺪﺗﺮﻳﻦ تواﻧﻤﻨﺪیﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪه ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ. ﺑـﺎﻏﻔﻠـﺖ از اﻳـﻦ ﻧﻜﺘـﻪ، اﻏﻠـﺐ در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﻣﻲرﺳﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺴﺘﻴﻢ ﺑﻪ ﭼﻴﺰی ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺑﻬﺘﺮ از آن، ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻌﻤﺎن را در ﺳـﻄﺤﻲ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺑﺮآورده ﻛﻨﺪ، در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺒﻲﻛﻪ از دﺳﺖ داده اﻳﻢ، دﺳﺖ ﻳﺎﺑﻴﻢ.
1- تشخیص درد: ﭼﻬﺎر ﻣﺎﻧﻊ در راه اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن ﺑﻪ اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎی ﻣﺘﻨـﻮع وﺟـﻮد دارد. اوﻟـﻴﻦ ﻣـﺎﻧﻊ ﭘـﻴﺶداوری اﺳـﺖ .ﭘﻴﺶداوری از ﺗﺨﻴﻞ و اﺑﺪاع راهﻫﺎی ﺗﺎزه ﺟﻠﻮﮔﻴﺮی ﻣﻲﻛﻨﺪ وآﻣﺎدﮔﻲ را ﺑﺮای ﺗﺎﺧﺘﻦ ﺑﻪ اﻧﺪﻳﺸـﻪﻫـﺎی ﺗﺎزه اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎرﻫﺎی رواﻧﻲ ﻧﺎﺷﻲ از ﻣﺬاﻛﺮه، ﺟﻨﺒﻪ اﻧﺘﻘﺎدی در اﻧﺴـﺎن ﺗﻘﻮﻳـﺖ ﻣـﻲﺷـﻮد، ﺧﺎﺻﻪ اﮔﺮ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻫﻢ از اﺑﺮاز ﺧﻼﻗﻴﺖ اﺟﺘﻨﺎب ﻛﻨﺪ. ﻧﮕﺮاﻧﻲ از اﻓﺸﺎی اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ ﻫـﻢ در ﻫﻤﻴﻦ راﺳﺘﺎ ﻣﻮﺟﺐ ﻋﺪم اراﺋﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺎزه ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ.
مانع دوم ﺟﺴﺘﺠﻮ ﺑﺮایﻳﺎﻓﺘﻦ راه ﺣﻞ واﺣﺪ اﺳﺖ. اﻓﺮاد درﮔﻴﺮ در ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﻲاﻧﺪﻳﺸـﻨﺪ ﻛـﻪ ﻳـﺎﻓﺘﻦ راهﻫﺎی ﻣﺘﻨﻮع وﻇﻴﻔﻪ آﻧﺎن ﻧﻴﺴﺖ و ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺷﻜﺎف ﺑﻴﻦ ﻣﻮاﺿﻌﺸﺎن را ﺗﻨﮓﺗﺮ ﻛﻨﻨﺪ. اﻳـﻦ ﻧﺘﻴﺠـﻪﮔﻴـﺮی زود رس ﻧﺎﺷﻲ از اﻳﻦ ﺗﻔﻜﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ازآﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻧﻬﺎﻳﺘﺎً ﺗﺼﻤﻴﻢ واﺣﺪی اﺧﺬ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ، ﭘـﺲ ﺗﻔﻜـﺮ در ﺧﺼﻮص راهﻫﺎی ﻣﺘﻨﻮع اﺗﻼف وﻗﺖ اﺳﺖ. ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺑﺮﻧﺪه- ﺑﺎزﻧﺪه از ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻪ ﻧﺎﺷﻲ از ﺛﺎﺑﺖ ﭘﻨﺪاﺷﺘﻦ اﻧﺪازه ﻛﻴﻚ اﺳﺖ، ﺳـﻮﻣﻴﻦ ﻣـﺎﻧﻊ اﺳﺖ. ﻣﻲﭘﻨﺪارﻳﻢ ﻛﻪ ﭼﺮا ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺘﺤﻤﻞ زﺣﻤﺖ اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن اﻳـﺪهﻫـﺎی ﻧـﻮ ﺑﺎﺷـﻴﻢ وﻗﺘـﻲ ﻛـﻪ راهﺣـﻞﻫـﺎ ﺑﺪﻳﻬﻲاﻧﺪ و ﺳﻮد ﻳﻜﻲ ﺑﻪ ﺑﻬﺎی زﻳﺎن دﻳﮕﺮی ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآﻳﺪ . آﺧﺮﻳﻦ ﻣﺎﻧﻊ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﭙﻨﺪارﻳﻢ ﺣﻞ ﻣﺴﺄﻟﻪ آﻧﻬﺎ، ﻣﺸﻜﻞ ﺧﻮدﺷﺎن اﺳﺖ. ﻋﻼﻗﻪ ﺻﺮف ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻪ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻓﻮری و آﻧﻲ ﺧﻮد، ﻣﻮﺟﺐ اﻳﺠﺎد اﻳﻦ ﭘﻨﺪار اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺧﻮد ﺑﻪ اﻧـﺪازه ﻛـﺎﻓﻲ ﻣﺸﻜﻞ دارﻳﻢ، ﭘﺲ آﻧﻬﺎ ﺧﻮد ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻓﻜﺮ راهﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮای ﺧﻮد ﺑﺎﺷﻨﺪ. اﻳﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ رﻳﺸﻪ در اﻳﻦ دارد ﻛـﻪ ﭘﺬﻳﺮش ﻣﺸﺮوﻋﻴﺖ ﻧﻈﺮ دﻳﮕﺮان اﻏﻠﺐ ﺑﺎ ﻳﻚ اﻛﺮاه رواﻧﻲﻫﻤﺮاه اﺳﺖ.
2- دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ درﻣﺎن: ﺑﺎﻳﺪ آﻓﺮﻳﻨﺶ راهﺣﻞﻫﺎ را از ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮی در ﺧﺼﻮص آﻧﻬـﺎ ﺟـﺪا ﻛـﺮد. ﺑـﺎ ﺗﺸـﻜﻴﻞ ﺟﻠﺴﺎﺗﻲ ﻣﻴﺎن دوﺳﺘﺎن، اﺑﺘﺪا ﺑﺪون درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﻌﺎﻳﺐ، ﺻﺮﻓﺎً ﺑﻪ ﺑﻴﺎن و ﺛﺒﺖ اﻳﺪهﻫﺎ ﺑﭙﺮدازﻳـﺪ. ﺑـﺮای اﻳﻦ ﺟﻠﺴﺎت ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺪﻓﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﻮد. اﻓﺮادی ﻣﺤﺪود در ﺟﻠﺴﻪ ﺷﺮﻛﺖ داده ﺷﻮﻧﺪ ﺗﺎ ﻫﻢ ﺗﻌـﺪاد ﻛـﺎﻓﻲ ﺑﺮای ﺗﺒﺎدل ﻧﻈﺮ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﻫﻢ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻓﺮدیﺗﺮﻏﻴﺐ ﺷﻮد. ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻣﺘﻔـﺎوت از ﻣﺤـﻴﻂ ﻣـﺬاﻛﺮه درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد و ﺟﻮ ﺟﻠﺴﻪ ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ. اﻧﺘﺨﺎب ﻳﻚ ﻫﻤﺎﻫﻨـﮓﻛﻨﻨـﺪه ﻧﻴـﺰ ﺑـﺮای ﺟﻠﺴـﻪ ﻻزم اﺳﺖ . ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻧﺸﺴﺘﻦ اﻓﺮاد در ﺟﻠﺴﻪ ﺑﻪ ﺷﻜﻠﻲ ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ رو در روی ﻫﻢ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ. ﺑﻠﻜﻪ ﻛﻨﺎر ﻫﻢ ﺑﻨﺸﻴﻨﻨﺪ و ﻫﻤﮕﻲ رو ﺑﻪ ﻳﻚ ﺗﺨﺘﻪ ﺳﻴﺎه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺴﺄﻟﻪ و اﻳﺪهﻫﺎ روی آن ﺛﺒـﺖ ﻣـﻲﺷـﻮد. از اﻧﺘﻘﺎد ﻛﺮدن ﭘﺮﻫﻴﺰ ﺷﻮد ﺗﺎ ﻫﻤﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻧﻈﺮ ﺧﻮد را اﻋﻼم ﻛﻨﻨﺪ. ﺗﻤﺎم اﻳﺪهﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺛﺒﺖ ﺷﻮد و درﻣﻌﺮض دﻳﺪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد.
در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ می توان ﺑﻴﻦ اﻳﺪهﻫﺎ ﺑﻪ ﻛﺎوش ﭘﺮداﺧﺖ و ﺑﺎ دﻳﺪی اﻧﺘﻘﺎدی ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻲ آﻧﻬـﺎ ﻧﺸﺴـﺖ. درﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﺑﺎ ﻫﻢﻓﻜﺮی ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮای اﻳﺪهﻫﺎی ﺑﺮﺗﺮ راهﻫﺎی اﺻﻼﺣﻲ ﺑﻴﺎﻧﺪﻳﺸﻴﺪ. وﻗﺖ ﻣﻌﻴﻨﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﻬﺘﺮﻳﻦﻫﺎ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﺪ.
در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﭼﻨﻴﻦ ﺟﻠﺴﻪای را ﺑﺎ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﻫـﻢ ﺑﺮﮔـﺬار ﻛﻨﻴـﺪ ﺗـﺎ آﻧﻬـﺎ ﻧﻴـﺰ در روﻧـﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﺳﺎزی ﻣﺸﺎرﻛﺖ داده ﺷﻮﻧﺪ. اﻳﻦ ﺟﻠﺴﻪ اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻲ ﺟﻠﺴﻪ ﺑـﺎ ﻫﻤﻜـﺎران ﻧﺨﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد وﻟـﻲ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮای ﻣﺆﺛﺮ ﺑﻮدن آن و در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل اﺟﺘﻨﺎب از اﻓﺸﺎی اﻃﻼﻋﺎت و ﻣﻠﺰم ﺷﺪن ﺑﻪ ﺗﻌﻬﺪات، ﺑـﻪ آن ﺣﺎﻟﺘﻲ ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ ﺑﺨﺸﻴﺪ و داﻣﻨﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدت را ﭼﻨﺎن ﮔﺴﺘﺮش داد ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ ازآﻧﻬﺎ ﻧـﺎ ﻣﻌﻘﻮل ﺑﻨﻤﺎﻳـﺪ و ﺑﻪ اﻳﻦ وﺳﻴﻠﻪ ﻫﻤﻪ راهﺣﻞﻫﺎ ﺻﺮﻓﺎً ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان راه ﻛـﺎر ﻣﻤﻜـﻦ ﺗﻠﻘـﻲ ﺷـﻮد ﻧـﻪ ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎد ﺷـﻤﺎ. از ﺗﻬﻴـﻪ ﺻﻮرتﺟﻠﺴﻪ ﻧﻴﺰ ﺧﻮدداری ﻛﻨﻴﺪ. ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ آﻓﺮﻳﻨﺶ اﻳﺪه از ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮی ﺟﺪا ﻣﻲﺷﻮد.
در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﭘﻴﺪاﻛﺮدن ﻳﻚ ﻣﺴﻴﺮ ﺻﺤﻴﺢ ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﺻﺮﻓﺎً راه ﻛﺎرﻫﺎی اﻧﺘﺨﺎﺑﻲﺧﻮد را ﮔﺴﺘﺮش دﻫﻴﺪ. ﻓﻀﺎﻳﻲ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ اﻳﺪهﻫﺎ درآن ﺑﻴﺎن ﺷﻮﻧﺪ. ﺟﻠﺴﺎت اﺑﺪاع و اﺑﺘﻜـﺎر اﻓـﺮاد را آزاد ﻣﻲﮔﺬارد ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﻼق ﻓﻜﺮ و اﻧﺪﻳﺸﻪ ﻛﻨﻨﺪ. اول با رفت و برگشت بین کلیات و جزییات دامنه و تنوع حق انتخاب ها را چند برابر کنید، ﺑﺮای ﺣﻞ ﻳﻚ ﻣﺴﺄﻟﻪ اﺑﺘـﺪا ﺑﺎﻳـﺪ آن را ﺷـﻨﺎﺧﺖ. ﺳـﭙﺲ ﺑـﻪ ﺗﺠﺰﻳـﻪ و ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﻋﻮاﻣـﻞ اﻳﺠـﺎد آن ﭘﺮداﺧﺖ. ﮔﺎم ﺑﻌﺪی، ﺑﺮرﺳﻲ اﺣﺘﻤﺎﻻﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ رﻓﻊ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺷﻮد و در ﻧﻬﺎﻳﺖ، ﭼﻬـﺎرﻣﻴﻦ ﮔﺎم اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺿﺎﻣﻦ رﻓﻊ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد. ﺑﺎ داﺷﺘﻦ اﻳﺪه ﻳﻚ اﻗﺪام ﻣﻔﻴﺪ، ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺑـﻪ ﻋﻘﺐ ﺑﺮﮔﺮدﻳﺪ و ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ اﻳﻦ ﺗﻨﻬﺎ راه ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ؟ ﺳﭙﺲﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺳﺎﻳﺮ راهﻫﺎ را ﻧﻴـﺰ در ﻫﻤـﻴﻦ ﭼﺎرﭼﻮب ﺑﺮرﺳﻲﻛﻨﻴﺪ. ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﺮدن روی اﻳﻦ ﺷﺎﻟﻮده ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ راهﺣﻞ ﻫﺎی ﻣﺘﻨﻮﻋﻲ رﺳﻴﺪ. ﻣﻲﺗﻮان از دﻳﺪﮔﺎه ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﻧﮕﺮﻳﺴﺖ و ﻧﻈﺮ آﻧﺎن را در ﺧﺼـﻮص ﭼﮕـﻮﻧﮕﻲ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺮد. و ﻳﺎ ﻣﻲﺗﻮان ﺗﻮاﻓﻖﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎ درﺟﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ در ﻧﻈﺮ آورد. ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺑﻬﺘـﺮﻳﻦ راه ﺣﻞ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ اﻧﻮاع ﺿﻌﻴﻒﺗﺮ ﭘﺮداﺧﺖ ﺑـﻪ ﺷـﺮﻃﻲ ﻛـﻪ در ﻣﺎﻫﻴـﺖ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮﺳﻴﻢ. ﮔﺎﻫﻲ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮان داﻣﻨﻪ ﻣﻮﺿﻮع را ﺑﺰرگ ﻛﺮد ﺗﺎ اﻣﻜﺎن ﺧﻠـﻖ راهﻫـﺎ و ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﻣﺘﻌﺪد ﻓﺮاﻫﻢ آﻳﺪ.
در ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ دﻧﺒـﺎل دﺳـﺖآوردﻫـﺎی ﻣﺘﻘﺎﺑـﻞ ﺑﺎﺷـﻴﺪ. ﻫـﺮ ﻣـﺬاﻛﺮه ﻟﺰوﻣـﺎً ﺑﺮﻧـﺪه- ﺑﺎزﻧـﺪه ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﺣﺘﻲ اﻏﻠﺐ ﻣﻮارد ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻴﺴﺖ. ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮک، در دﻓﻊ زﻳﺎن ﻣﺸﺘﺮک، اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را اﻳﺠـﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ دو ﻃﺮف ﺑﺮﻧﺪه ﺷﻮﻧﺪ. اﺑﺘﺪا ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮک را ﻣﺸﺨﺺﺳﺎﺧﺖ. ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان ﻳـﻚ ﻣـﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨـﺪه ﻫﻤﻴﺸـﻪ ﺑـﻪ دﻧﺒـﺎل راهﻫﺎﻳﻲ ﻣﻲروﻳﺪ ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﻫﻢ ارﺿﺎء ﻛﻨﺪ ﺗﺎ رواﺑﻂ ﻛﺎری و ﺷﺨﺼﻲ ﺷﻤﺎ ﺧﺪﺷﻪ دار ﻧﺸﻮد. در ﻫﺮ ﻣﺬاﻛﺮه ای ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ، ﻫﺮ ﭼﻨـﺪ در ﻧﻈـﺮ اول واﺿـﺢ ﻧﺒﺎﺷـﻨﺪ.
اﻳـﻦ ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﻣﺸـﺘﺮک ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ از آﻧﻬﺎ ﺑﻬﺮه ﺑﺮد و در اوﻟﻴﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎﻳﺪ آﻧﻬﺎ را ﻣﺸﺨﺺ و روﺷﻦ ﻛﺮد. ﺑـﺎ ﭘﺎﻓﺸﺎری روی اﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮک، روﻧﺪ ﻣﺬاﻛﺮه و رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮد. دومین مرحله ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺘﻔﺎوت را ﺑﻪ ﻫﻢ ﻧﺰدﻳﻚ و ﺟﻔﺖ وﺟﻮر ﻛﻨﻴﺪ. ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ اﺧﺘﻼﻓﻲ در ﻣﻨﺎﻓﻊ اﻓﺮاد ﻧﺒﺎﺷﺪ ﺑﺴـﻴﺎری از ﺗﻮاﻓﻖﻫﺎ ﺷﻜﻞ ﻧﻤﻲﮔﻴـﺮد. اﺧـﺘﻼف در ﻣﻨـﺎﻓﻊ، اﺧـﺘﻼف در اﻋﺘﻘـﺎدات، اﺧـﺘﻼف در ارزش زﻣـﺎن و اﺧﺘﻼف در ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫﺎ و ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ از وﺟﻮد و ﻋﺪم رﻳﺴﻚ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻣﻮﺟﺒﺎت ﺟﻮش ﺧﻮردن ﻳـﻚ ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ و رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺑﺎﻳﺪ از ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﻮد ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺗﺮﺟﻴﺢﻫﺎی ﺧـﻮد را ﺑﻴـﺎن ﻛﻨـﺪ. ﭼﻨﺎﻧﭽـﻪ اﻧﺘﺨـﺎبﻫـﺎی ﺷـﻤﺎ ﺑﺮاﻳﺘﺎن ارزش ﻣﺴﺎوی دارد، از ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺑﮕﻮﻳﺪ ﻛﺪام را ﺗﺮﺟﻴﺢ می دهد. ﺑﻪ اﻳـﻦ ﺗﺮﺗﻴـﺐ ﺑﺪون اﻳﻨﻜﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد، ﻣﻲﺗﻮان روی اﻳﺪهﻫﺎﻳﻲﻛﻪ اﻣﻜﺎن ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮ ﺳـﺮ آﻧﻬـﺎ زﻳـﺎدﺗﺮ اﺳـﺖ. ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺎر ﻛﺮد و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺑﻴﺸﺘﺮی اراﺋﻪ ﻛﺮد. ﺳﺮاﻧﺠﺎم ﺑﺮای ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ آﺧﺮﻳﻦ ﻣﺎﻧﻊ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎری ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ اﺧﺬ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮای آﻧﻬﺎ آﺳﺎن ﺷـﻮد. ﺑـﺮای اﻳﻦﻛﺎر اول ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ روی ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﮕﺬارﻳﺪ. ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺑﺎ ﻳﻚ ﺳـﺎزﻣﺎن ﭘﻴﺮوزﻣﻨﺪاﻧﻪ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛـﺮد و ﺑﻬﺘـﺮ اﺳـﺖ روی ﻧﻤﺎﻳﻨـﺪه آن ﺳـﺎزﻣﺎن درﻣـﺬاﻛﺮات ﻛـﺎر ﻛـﺮد و ﻧﻈـﺮﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ اورا ﺑﻪ ﺳﻤﺘﻲ ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﺮد ﻛﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻄﻠﻮب ﺷﻤﺎرا ﺟﺬاب ﺑﻴﺎﺑﺪ. درﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪی ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲرا دوﺳﺖ دارﻳﺪ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷـﻮد. ﺳـﻌﻲ ﻛﻨﻴـﺪ اﻧﺘﺨـﺎﺑﻲ ﺑﻴﺎﻓﺮﻳﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮی ﮔﺰﻳﻨﺶ آﻧﺎن را ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﺪ. ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻧﺪﻫﻴﺪ، ﺑﻠﻜﻪ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﺪﻫﻴﺪ و ﻛﻤﻜﺸﺎن ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ در ﻣﺴﻴﺮ اﺗﺨﺎذ ﻳﻚ ﺗﺼﻤﻴﻢ راﺣﺖ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧـﺪ. در اﻳـﻦ راه ﺗﻮﺟﻬﺘـﺎن را ﺑـﻪ ﻣﺤﺘـﻮای ﺧـﻮد ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻴﺪ وآن راﻣﺒﻬﻢ ﻧﮕﺬارﻳﺪ. راهﺣﻞﻫﺎی ﻣﺸـﺮوع و ﻗﺎﺑـﻞ ﻗﺒـﻮل اراﺋـﻪ دﻫﻴـﺪ وﻣﺘـﻮن ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ از ﺳﺎدهﺗﺮﻳﻦ ﺷﺮوع ﺷﻮﻧﺪ. ﺑﻪ ﺟﺴﺘﺠﻮی روﻳﻪﻫﺎی ﻗﺒﻠـﻲ ﺑﺮآﻳﻴـﺪ و ﺗـﻼش ﻛﻨﻴـﺪ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﻃﺒﻖ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻗﺒﻠﻲ اراﺋﻪ دﻫﻴﺪ. درآﺧﺮﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻛﺎر ﺳﺎز ﻧﻴﺴﺖ. ﺗﺒﻌﺎت ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ را ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﺗﺨـﺎذ ﺷﻮد از دﻳﺪﮔﺎه آﻧﺎن ﻫﻢ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ. ﻗﻮیﺗﺮﻳﻦ اﻧﺘﻘﺎداﺗﻲ را ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺮ اﺛﺮ اﻳﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮی ﻣﺘﻮﺟـﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺎﺷﺪ درﻧﻈﺮ آورﻳﺪ و ﭘﺎﺳﺦ آن را آﻣﺎده ﻛﻨﻴﺪ. ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎد دادن ﻫﻤـﻮاره ﻣـﺆﺛﺮﺗﺮ از ﺗﻬﺪﻳـﺪ ﻛـﺮدن اﺳﺖ. در ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺧﻮد ﻫﺮاس آﻧﺎن را ﻧﻴﺰ در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ. ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدی را ﭘﻴﺶﻧﻮﻳﺲﻛﻨﻴـﺪ
ﻛﻪ ﭘﺎﺳﺦآن ﻓﻘﻂ ﻳﻚ «آری» ﺳﺎده ﺑﺎﺷﺪ.
ﻗﺴﻤﺖ ﭼﻬﺎرم: ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎی ﻋﻴﻨﻲ اﺻﺮار ﺑﻮرزﻳﺪ:
اﮔﺮ ﭼﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را درک ﻛﺮد و راهﻫﺎﻳﻲ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺑﺮای ﺳﺎزش ﺑـﻴﻦ ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﻃـﺮﻓﻴﻦ اﻧﺪﻳﺸﻴﺪ، ﻫﻤﻮاره ﺑﺎ واﻗﻌﻴﺖ ﻧﺎﮔﻮار ﻣﻨﺎﻓﻌﻲ ﻣﻮاﺟﻬﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ درﺗﻀﺎد ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺣﺘﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﭘﻴـﺮوزی دو ﺟﺎﻧﺒﻪ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ را ﻣﺨﻔﻲ ﺳﺎزد.
1- ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮی ﺑﺮاﺳﺎس ﻣﻮاﺿﻊ ﻧﺎدرﺳﺖ اﺳﺖ:
ﻗﺮار دادن اﻣﻴﺎل در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻫﻢ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ راهﮔﺸﺎی ﺑﻦﺑﺴﺖ در ﻳـﻚ ﻣـﺬاﻛﺮه ﺑﺎﺷـﺪ. از آﻧﺠـﺎ ﻛـﻪ ﻛﻮﺷﺶ ﺑﺮایﺣﻞ ﺗﻀﺎد ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ دو ﻃﺮف ﮔﺮان ﺗﻤﺎم ﻣﻲﺷﻮد، راه ﺣﻞ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاﺳـﺎس ﭼﻴـﺰی ﻣﺴﺘﻘﻞ از اﻣﻴﺎل و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎی ﻫﺮﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﺬاﻛﺮه ﺷﻮد.
2- موارد استفاده از ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎی ﻋﻴﻨﻲ: ﺑﺮای اﻧﻌﻘﺎد ﻳﻚ ﻗﺮارداد ﺧﻮب، ﭼﻴﺰی راﺣﺖﺗﺮ از آن ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺷﺎﻟﻮدهﻫـﺎی ﻗـﻮی ﺑـﺮای آن ﺑﻨـﺎ ﻛﻨﻴﻢ. ﺧﻮدﺗﺎن را ﺑﺮای رﺳﻴﺪن ﺑﻪ راهﺣﻞ، ﺑﺮ اﺳﺎس اﺻﻮل ﻣﺘﻌﻬﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻧﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس زور و ﻓﺸـﺎر. روی
ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎی ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻣﺴﺄﻟﻪ و اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی ﻣﻮرد ﻗﺒﻮل، ﻧﻪ ﺧﻤﻴﺮه و ﻓﻄﺮت ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺗﻤﺮﻛـﺰ ﻛﻨﻴـﺪ. ﺑـﻪ دﻟﻴﻞ و ﻣﻨﻄﻖ ﮔﻮش ﻓﺮا دﻫﻴﺪ وﻟﻲ زﻳﺮ ﺑﺎر ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻧﺮوﻳﺪ.
3- ﻣﺬاﻛﺮات ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﺻﻮل، ﺗﻮاﻓﻖﻫﺎی ﻣﻌﻘﻮل را از ﻃﺮﻳﻖ دوﺳﺘﺎﻧﻪ و ﺑﺎ ﻛﺎراﻳﻲ ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲآورد: ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ روﻳﻪ و ﺳﺎﺑﻘﻪ و ﻋﺮف ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺑﺎﺷﺪ، ﻛﻤﺘﺮ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺣﻤﻠﻪ آﺳـﻴﺐﭘـﺬﻳﺮ ﺧﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد. اﮔﺮ ﻳﻚ ﻗﺮارداد ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﺑﺎﺷﺪ، اﺣﺘﻤﺎل اﻳﻨﻜﻪ ﻫـﺮ ﻳـﻚ از ﻃـﺮﻓﻴﻦ اﺣﺴـﺎسﻏـﺒﻦﻛﻨـﺪ و ﺑﺨﻮاﻫﺪ زﻳﺮ آن ﺑﺰﻧﺪ ﻛﻤﺘﺮ اﺳﺖ. ﻳﻚ ﺟﺪال ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﺮای ﺳـﻠﻄﻪ، ﻣﻮﺟـﺐ ﺗﻴﺮﮔـﻲ رواﺑـﻂ ﻣـﻲﺷـﻮد و ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی اﺻﻮل اﻳﻦ اﺣﺘﻤﺎل را ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲدﻫﺪ. از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺤـﺚ روی ﻣﻌﻴﺎرﻫـﺎی ﻋﻴﻨـﻲ، ﻣﻴـﺰان ﺗﻌﻬﺪاﺗﻲ را ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻪﻋﻬﺪه ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﻌﺪاً از زﻳﺮ ﺑﺎر آن ﺷﺎﻧﻪ ﺧﺎﻟﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛـﺎﻫﺶداده ﻣﻲﺷﻮد. زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﻴﺶ از دو ﻃﺮف در ﻣﺬاﻛﺮه ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻳﺎ اﻓﺮاد ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﻛﺸـﻮری ﻫﺴـﺘﻨﺪ،
اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎی ﻋﻴﻨﻲ ارزش ﺑﻴﺸﺘﺮی ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﺪ.
4- اﻳﺠﺎد و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎی ﻋﻴﻨﻲ: ﻣﻌﻴﺎر ﻋﻴﻨﻲ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﻣﺴﺘﻘﻞ از ﺧﻮاﺳﺖ و اراده ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ. ﻛﻤﺎل ﻣﻄﻠﻮب آن اﺳـﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻴﺎر از ﺷﺎﻟﻮده ﻋﻠﻤﻲ ﻣﺸﺮوع و ﻋﻠﻤﻲ ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﺪ.
الف) استانداردهای منصفانه: معیار عینی می بایست مستقل از خواست و اراده هر یک از دو طرف باشد برای اطمینان از حصول اطمینان یک توافق خردامندانه نه تنها مستقل از خواست و اراده بلکه بایستی شالوده مشروع و علمی هم باشد و ﻣﻌﻴﺎر ﻋﻴﻨﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮای دو ﻃﺮف ﻛـﺎرﺑﺮد داﺷﺘﻪ باشد.
ب)روشﻫﺎی ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ: میﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎی ﻋﻴﻨﻲ ﻣﺸﺨﺺ و ﻋﻠﻤﻲ ﺷﻮﻧﺪ. روش ﺳﺎده ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﻴﻚ، ﻛﻪ درآن ﻳﻚ ﻧﻔﺮ ﻛﻴﻚ را ﻧﺼﻒ می کند و دﻳﮕﺮی ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎب ﺑﻴﻦ دو ﻗﻄﻌﻪ را ﺧﻮاﻫـﺪ داﺷـﺖ. ﻳﻜﻲ از اﻳﻦ روشﻫﺎﺳﺖ. اﻳﻦ روش درﻣﻮارد ﻣﺘﻌﺪد دﻋﺎوی ﻛﺎرﺑﺮد دارد و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﺮاﺟﻌـﻪ ﺑـﻪ ﻳﻚ داور.
5- ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎ ﺑﻬﺮه ﮔﻴﺮی از ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎی ﻋﻴﻨﻲ: ﺑﺮای ﺷﺮوع ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎی ﻋﻴﻨﻲ ﺳﻪ ﮔﺎم ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮدارﻳﺪ:
1- تلاش ﻣﺸﺘﺮک ﺑﺮای ﭘﻴﺪا ﻛﺮدن ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎی ﻋﻴﻨﻲ: ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﻣﺘﻀـﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ، وﻟﻲ ﻳﻚ ﻫﺪف ﻣﺸﺘﺮک دارﻧﺪ، رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻳﻚ ﺗﻮاﻓـﻖ ﻋﺎدﻻﻧـﻪ. آﻧﮕـﺎه د رﻣـﻮرد اﺻﻮل ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﻮاﻓﻖﻛﻨﻴﺪ.
2- دﻟﻴﻞ ﺑﻴﺎورﻳﺪ و ﺑﻪ دﻻﻳﻞ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﮔﻮش دﻫﻴﺪ: ﭘﺸﺖ ﻣﻴﺰ ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎ ذﻫﻦ ﺑﺎز ﺣﺎﺿﺮ ﺷﻮﻳﺪ و ﺧﻮد را ﭘﺬﻳﺮای دﻻﻳﻞ دﻳﮕﺮان ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ. از ﮔﻔﺘﻦ ﺟﻤﻼﺗﻲ ﻫﻤﭽﻮن ((اﻳﻦ ﻳﻚ اﺻـﻞ اﺳـﺖ)) ﺧﻮدداری ﻛﻨﻴﺪ. ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪاردی ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣـﻲدﻫﻨـﺪ ﻛـﻪ ارزش ﻳﻜﺴـﺎن دارد و ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺣﺎﺻﻠﻪ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ، ﻳﺎﻓﺘﻦ راه ﻣﻴﺎﻧﻪ و ﻳﺎ حکمیت ﺷﺨﺺﺛﺎﻟـﺚ ﺑـﺮای اﻧﺘﺨـﺎب ﻳﻚ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺎﺷﺪ.
3- ﻫﺮﮔﺰ ﺗﺴﻠﻴﻢ ﻓﺸﺎر ﻧﺸﻮﻳﺪ: ﻓﺸﺎر اﻧﻮاع ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ دارد. ﺗﻬﺪﻳﺪ، ﺗﻄﻤﻴﻊ، ﻣﺎﻧﻮر ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻋﺘﻤـﺎد و ﻳﺎ اﻣﺘﻨﺎع از ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﺣﺮﻛﺖ ﭘﻴﺶﺑﺮﻧﺪه. اﻣﺎ آﻧﭽﻪ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ اﻳﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ در ﻫـﺮ ﺣـﺎل ﺑﺎﻳـﺪ دﻻﻳﻞآﻧﺎن ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺷﻮد و از ﻫﺮ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ، ﻣﮕـﺮ ﺑـﺮ ﻣﺒﻨـﺎی اﺻـﻮل ﺧـﻮدداری ﺷـﻮد. اﻣﺘﻨـﺎع از ﭘﺬﻳﺮش ﻳﻚ ﺗﻮاﻓﻖ ﻧﺎﻣﻌﻘﻮل از ﻃﺮف ﺷـﻤﺎ، ﺳـﺎدهﺗـﺮ از ﻣﻘﺎوﻣـﺖ آﻧـﺎن در ﺑﺮاﺑـﺮ اراﺋـﻪ ﻳـﻚ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﻌﻘﻮل اﺳﺖ.
ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺑﺎ ﻫﻤﻪ اﻳﻦ اﺣﻮال ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺣﺎﺿﺮ ﺑﻪ اراﺋـﻪ دﻻﻳـﻞ ﻧﺸـﺪ و ﻳـﺎ از ﻗﺒـﻮل اﺳـﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺳﺮﭘﻴﭽﻴﺪ، ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ ﻛﻪ در ﺻﻮرت ﭘﺬﻳﺮش ﻧﻈﺮ آﻧﺎن ﭼﻪ ﭼﻴﺰی ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآورﻳﺪ. اﻳﻦ ﻗﻄﻌـﺎً ﻣﺘﻔﺎوت ازآن ﭼﻴﺰی اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻴﺪ. در اﻳﻨﺠﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻔﻊ ﻣﺎﻫﻮی را ﻛﻪ ﻛﺴﺐ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ، ﺑـﺎ ﺳﻮدیﻛﻪ ﺑﺮای ﺷﻬﺮت و ﺣﻴﺜﻴﺖ ﺧﻮد ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪهاﺻﻮﻟﻲ ﺑﺎ ﺗﺮک ﺟﻠﺴـﻪ ﻣـﺬاﻛﺮه ﻛﺴـﺐ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ، ﺳﺒﻚ ﺳﻨﮕﻴﻦ و ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ وآﻧﮕﺎه ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮی ﻛﻨﻴﺪ.
ﮔﻔﺘﺎر ﺳﻮم: ﺑﻠﻪ، اﻣﺎ...
ﻗﺴﻤﺖ اول: اﮔﺮ از ﺷﻤﺎ ﻗﻮیﺗﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ چه کار باید بکنید:
اﮔﺮ ﺗﻤﺎم اﻫﺮمﻫﺎی ﻗﺪرت در دﺳﺖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎﺷﺪ، ﻫﻴﭻ روﺷﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ ﺷـﻤﺎ را در ﻣﺬاﻛﺮه ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻛﻨﺪ. در ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﻗﺪرت، ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﻛﺎری ﻛﻪ روش ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻜﻨﺪ اﻳـﻦ اﺳـﺖ ﻛﻪ اوﻻً از ﺷﻤﺎ در ﺑﺮاﺑﺮ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ رد ﻛﻨﻴﺪ ﺣﻔﺎﻇﺖ ﻛﻨﺪ و دوﻣﺎً ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ از ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻛﻪ دراﺧﺘﻴﺎر دارﻳﺪ ﺑﺮای رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ ﺑـﺮای ﺗـﺄﻣﻴﻦ ﺣـﺪاﻗﻞ ﻣﻨﺎﻓﻌﺘـﺎن ﺑﻬـﺮه ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ.
1- از ﺧﻮد ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ ﻛﻨﻴﺪ:
ﻧﮕﺮاﻧﻲ از ﻧﺮﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ در ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﺟﺐ اﻳﻦ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑـﻪ ﺑﺴـﻴﺎری از ﺷـﺮاﻳﻂ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻦ دردﻫﻴﻢ وﺗﻮاﻓﻘﻲ را ﺑﭙﺬﻳﺮﻳﻢ ﻛﻪ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴـﺖ آن را رد ﻣـﻲﻛـﺮدﻳﻢ. ﭼﻬـﺎرﮔـﺎم ﺑـﺮای اﺟﺘﻨﺎب از ﭼﻨﻴﻦ وﺿﻌﻴﺘﻲ وﺟﻮد دارد.
اول روش ﺗﻌﻴﻴﻦ و اﺳﺘﻔﺎده از ﻳﻚ «ﺧﻂﻛﻒ» اﺳﺖ. اﻣﺎ درﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ وﺟﻮد ﻳﻚ ﺧﻂ ﻛﻒ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﺷﻤﺎ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻮاﻓﻖ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ ﻛﻨﺪ، ﺿـﻤﻨﺎً ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﻫـﻢ از آﻓـﺮﻳﻨﺶ اﻳـﺪهﻫـﺎی ﻧـﻮ در ﺷـﻤﺎ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮیﻛﻨﺪ و ﻫﻢ در رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻗﺒﻮل آن ﺑﺮای ﺷﻤﺎ ﺧﺮدﻣﻨﺪاﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ. ﺿـﻤﻦ اﻳﻦﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻳﻦ ﺧﻂ ﻛﻒ ﻏﻴﺮ واﻗﻊﺑﻴﻨﺎﻧﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﺻﻮرت ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺒﻨـﺎی ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﺮایﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎﺷﺪ.
روش دوم ﻃﺮاﺣﻲ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﻛﺎر ﺗﻮاﻓﻖ ﺣﺎﺻﻞ از ﻣﺬاﻛﺮه اﺳﺖ. اﺣﺘﻤﺎل زﻳـﺎدی وﺟـﻮد دارد ﻛـﻪ ﻳﻚ ﺧﻂ ﻛﻒ ﺗﺮﺳﻴﻢ ﺷﺪه، واﻗﻌﺎً ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺎ را ﺑﺮآورده ﻧﺴﺎزد. ﻫﺪف ﻣﺬاﻛﺮه رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻣﻨـﺎﻓﻌﻲ ﺑﻬﺘـﺮ از آن ﭼﻴﺰی اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺪون ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآﻳﺪ. اﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷـﻖ ﺗﻮاﻓـﻖ ﺣﺎﺻـﻞ از ﻣﺬاﻛﺮات را ﻛﻪ ﺑﺮای ﺧﻮد ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﺮدهاﻳﺪ ﭼﻴﺴﺖ؟ اﻳﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻫﻢ از ﺷﻤﺎ در ﺑﺮاﺑـﺮ ﻳـﻚ ﺗﻮاﻓـﻖ ﻧﺎﻣﻌﻘﻮل ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻫﻢ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ از ﻣﻨﺎﻓﻌﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺑـﻪ آن دﺳـﺖ ﻳﺎﺑﻴـﺪ ﻣﺤﺮوم ﻧﺸﻮﻳﺪ. ﭼﻨﻴﻦ ﺷﻘﻲ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﻣﻜﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﻛﺎﻓﻲ اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﺗﺎ راهﺣﻞﻫـﺎی ﺟﺪﻳﺪ را اﺑﺪاع و ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﻴﺮﻳﺪ. روش ﺳﻮم ﻧﻜﺘﻪ ﻟﺰوم آﮔﺎﻫﻲ از ﻣﺨﺎﻃﺮات ﻧﺎﺷﻲ از ﻧﺮﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ اﺳﺖ. ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ در ﺻﻮرت ﺷﻜﺴﺖ ﻣﺬاﻛﺮات ﭼﻪ راهﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ در اﺧﺘﻴﺎر ﺧﻮاﻫﻴﺪ داﺷﺖ و ﻛﺪامﻳﻚرا اﻧﺘﺨﺎب ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻛـﺮد. اﻳـﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺒﻞ ازﻣﺬاﻛﺮات ﺑﺮاﻳﺘﺎن ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ. ﻧﺒﺎﻳـﺪ ﺗﺼـﻮر ﻛﻨﻴـﺪ ﻛـﻪ ﺣﺘﻤـﺎً ﺑـﻪ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ ﻣﻲرﺳﻴﺪ وﻳﺎ اﻣﻜﺎﻧﺎت ﺑﻲﺷﻤﺎریدراﺧﺘﻴﺎر ﺷﻤﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. روش چهارم ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﺧﻂ ﻗﺎﺑﻞ اﻧﻌﻄﺎف ﺑﺮای ﻣﺬاﻛﺮات ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﻨﻴﺪ. ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ و ﺑﺪﺗﺮﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﻤﻜﻦ را ﺑﺮای ﻳﻚ ﺗﻮاﻓﻖ در ﻧﻈﺮ آورﻳﺪ. ﻃﻴﻒ ﻣﻴﺎن اﻳﻦ دو، ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺧﻂﻛﺶ ﺑﺮای اﻧﺪازهﮔﻴﺮی ﻣﻴﺰان اﻧﻌﻄﺎف ﺷﻤﺎﺳﺖ و ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﺟﺎزه ﻣﺎﻧﻮر و رﻓﺖ و ﺑﺮﮔﺸﺖ ﻣﻴﺎن اﻳﺪهﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ را ﺧﻮاﻫﺪ داد.
2- از ﺗﻮانﻫﺎی ﺧﻮد ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﺑﻬﺮهﺑﺮداری را ﺑﻜﻨﻴﺪ: اول ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻗﺪر راهﻛﺎریﻛﻪ ﺑﺮای ﺗﻮاﻓﻖ ﺣﺎﺻﻞ از ﻣﺬاﻛﺮات ﻃﺮاﺣﻲ ﻛـﺮده اﻳـﺪ ﺑﻬﺘـﺮ ﺑﺎﺷﺪ، ﻗﺪرت و ﺗﻮان ﺷﻤﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﻗﺪرت و ﺗﻮان ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﺛﺮوت، ارﺗﺒﺎﻃـﺎت ﺳﻴﺎﺳـﻲ، دوﺳـﺘﺎن، ﻗﺪرت ﺑﺪﻧﻲ و ﻳﺎ ﻗﺪرت ﻧﻈﺎﻣﻲ ﻧﻴﺴﺖ. در ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻗﺪرت ﻧﺴﺒﻲ ﻣﺬاﻛﺮه دو ﻃﺮف، اﺑﺘﺪا ﻣﺘﻜـﻲ ﺑـﺮ اﻳـﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎب ﻧﺮﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮای ﻫﺮﻳﻚ از دو ﻃﺮف ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﺟﺎﻟﺐ اﺳﺖ! داﺷﺘﻦ آﮔﺎﻫﻲ از اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎی ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﺻﻮرت ﻧﺮﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ، ﻗﺪرت ﻣﺎ را در ﻣﺬاﻛﺮه اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲدﻫﺪ. ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم ﺑﺎﻳﺪ راهﻛﺎرﻫﺎی ﺧﻮد را ﮔﺴﺘﺮش دﻫﻴﺪ. راهﻛﺎرﻫﺎی ﺟﺎﻟﺐ دراﻧﺘﻈﺎر ﻣﺎ ﻧﻨﺸﺴﺘﻪاﻧـﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﺧﻮد ﺑﺎﻳﺪ آﻧﻬﺎ را ﺑﻴﺎﻓﺮﻳﻨﻴﻢ. ﺑﺮای اﻳﻦﻛﺎر ﺑﺎﻳﺪ ﺳﻪ ﻗﺪم ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺑﺮدارﻳﻢ:
1) اﺑﺪاع ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ از ﻛﺎرﻫﺎ واﻗﺪاﻣﺎﺗﻲﻛﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻً ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ در ﺻﻮرت ﻋﺪم ﺣﺼﻮل ﺗﻮاﻓﻖ اﻧﺠﺎم دﻫﻴﻢ.
2) ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﭘﺎره ای از اﻳﺪهﻫﺎی ﺟﺎﻟﺐﺗﺮ وﺗﺒﺪﻳﻞآن اﻳﺪهﻫﺎ ﺑﻪ ﺣﻖاﻧﺘﺨﺎبﻫﺎی ﻋﻤﻠﻲ.
3) اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻲ ﻳﻜﻲ از اﻳﻦ راه ﻛﺎرﻫﺎ ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮ از ﺑﻘﻴﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ.
در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻳﻚ «ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﻖ ﺗﻮاﻓﻖ ﺣﺎﺻـﻞ از ﻣـﺬاﻛﺮه» در دﺳـﺖ اﺳـﺖ و ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﻣﻌﻴـﺎر ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﺮای ﻣﺤﻚ زدن ﻫﺮ ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﺑﺎﺷﺪ. ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ اﻓﺸﺎی اﻳﻦ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﻖ ﺑﺮای ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺴـﺘﮕﻲ ﺑﻪ ﺗﻮان ارزﻳﺎﺑﻲ ﺷﻤﺎ از ﻃﺮز ﺗﻔﻜﺮ اوﺳﺖ. اﮔﺮ راهﻛﺎر ﺷﻤﺎ ﺑﺮاﻳﺘﺎن ﺑﺴﻴﺎر ﺟﺎﻟﺐ و راﺿﻲ ﻛﻨﻨﺪه اﺳﺖ آن را اﻓﺸﺎ ﻛﻨﻴﺪ وﻟﻲ در ﻏﻴﺮ اﻳﻦ ﺻﻮرت ﻧﮕﺬارﻳﺪ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﺎﭼﺎرازﺗﻮاﻓﻘﻴﺪ! ﺳﻮﻣﻴﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎﻳﺪ راه ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ را ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻃﺮاﺣـﻲ ﻛـﺮده اﺳـﺖ ﺑﺮرﺳـﻲ و ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻛﻨﻴﺪ. در اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ اﻧﺘﻈﺎرات ﻏﻴﺮ واﻗﻌـﻲ آﻧـﺎن را ﭘـﺎﻳﻴﻦ ﺑﻜﺸـﻴﺪ و ﻳـﺎ در ﺻﻮرت ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻓﻜﺮ راهﻫﺎی ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺮآﻳﻴﺪ.
3- وﻗﺘﻲ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪﺗﺮ اﺳﺖ: ﻫﺮ ﻗﺪر ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ از ﻧﻈﺮ ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﻳﺎ اﻗﺘﺼﺎدی ﻗـﻮیﺗـﺮ ﺑﺎﺷـﺪ، ﺻـﻼح ﺷـﻤﺎ در اﻳـﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻣﺬاﻛﺮات راروی ﻣﻨﻄﻖ و ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎ ﺑﻜﺸﺎﻧﻴﺪ. ﺷﻤﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ را ﻛﻪ دراﺧﺘﻴﺎر دارﻳﺪ، ﺑﺎ ﺑﻬﺒـﻮد
ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ «ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﻖ ﺗﻮاﻓﻖ ﺣﺎﺻﻞ از ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻪ ﺑﺮای ﺧﻮد ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﺮده اﻳﺪ» ﺑﻪ ﺻـﻮرت ﻗـﺪرت ﻣﺬاﻛﺮه درآورﻳﺪ.
ﻗﺴﻤﺖ دوم : اﮔﺮ وارد ﺑﺎزی ﻣﺬاﻛﺮه ﻧﺸﻮﻧﺪ و ﻣﻨﺘﻈﺮﺑﺎزی از ﻃﺮف ﺷﻤﺎ ﺑﻤﺎﻧﻨﺪ:
v استفاده از روش ورزش رزمی ژاپنی جوسیتر: ﭼﻨﺎنﭼﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﺑﺎزی ﻣﺬاﻛﺮهاﺻﻮﻟﻲ وارد ﻧﺸﻮد وﺑﺨﻮاﻫﺪ ﺑﺎ ﭼﺎﻧﻪ زﻧـﻲ روی ﻣﻮاﺿـﻊ ﻣﺬاﻛﺮه را اداﻣﻪ دﻫﺪ، ﺷﻤﺎ ﺳﻪ راهﻛﺎر ﺑـﺮای ﻣﻘﺎﺑﻠـﻪ دراﺧﺘﻴـﺎر دارﻳـﺪ. اول اﻳﻨﻜـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﺷﺨﺼـﺎً روی ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎ و واﻗﻌﻴﺎت ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺷﻮﻳﺪ. آﻧﮕﺎه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﮔﻤﺎﻧﻪ زﻧﻲ روی اﻗـﺪام ﺑﻌـﺪی آﻧﻬـﺎ، ﺗﻮﺟـﻪ آﻧﺎن را ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎ و واﻗﻌﻴـﺎت ﻣﻨﺤـﺮف ﻛﻨﻴـﺪ. درﻣﺮﺣﻠـﻪ ﺳـﻮم و ﭼﻨﺎﻧﭽـﻪ ﺑـﺎز ﻫﻢ ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﻧﮕﺮﻓﺘﻴﺪ، ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻓﻜﺮ ﺷﺨﺺ ﺛﺎﻟﺜﻲ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ و واﻗﻌﻴﺖﻫﺎ را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴـﺮد و ﻳـﺎ روی ﺗﻬﻴـﻪ ﻳـﻚ ﻣﺘﻦ واﺣﺪ ﺗﻮاﻓﻖﻛﻨﻴﺪ. ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺣﻤﻠﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﻤﺎ از ﺳﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﺗﺸﻜﻴﻞ می شود: ﺑﻴﺎن ﺻﺮﻳﺢ و ﻗﺎﻃﻊ ﻣﻮاﺿﻊ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ را وﺳﻮﺳﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﺑﻪ اﻧﺘﻘﺎد از آن ﺑﭙﺮدازﻳﺪ. ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ آﻧﺎن را در ﻣﻮاﺿﻊ ﺧﻮد ﻣﺤﺒـﻮسﻣـﻲﻛﻨﻴـﺪ و اﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺨﺶ ﻧﻴﺴﺖ. ﺣﻤﻠﻪ ﺑﻪ اﻳﺪهﻫﺎیﺷﻤﺎ ﻛﻪ وﺳﻮﺳﻪ دﻓﺎع ازاﻧﺪﻳﺸـﻪﻫﺎﻳﺘـﺎن را در ﺷـﻤﺎ اﻳﺠـﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ و دراﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺧﻮد را ﻣﺤﺒﻮس ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻧﻴﺰ ﺛﻤﺮی ﻧﺪارد. وﺳﻮﻣﻴﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ آﻧﺎن ﺣﻤﻠﻪ ﺑﻪ ﺷﺨﺺﺷﻤﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. اﻳﻦ ﺣﻤﻠﻪ ﻧﻴﺰ ﺷﻤﺎرا ﺑﻪ دﻓﺎع از ﺧﻮد ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻣﻲﻛﻨﺪ، ﻛﻪ ﺑﺎز ﻫﻢ ﻣﺬاﻛﺮه را وارد دور ﺑﺎﻃﻞﻣﻲﻛﻨﺪ. اﻣﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﺑﺎ اﻳﻦ ﺳﻪ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺮﺧﻮردی ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎیﻣﺬاﻛﺮه اﺻﻮﻟﻲ ﻛﺮد؟
اول: ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻊ آﻧﺎن ﺣﻤﻠﻪ ﻧﻜﻨﻴﺪ، ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻔﻬﻤﻴﺪ ﭘﺸﺖ اﻳﻦﻣﻮﺿﻊ ﭼﻪ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ. ﻣﻮاﺿﻊ اراﺋـﻪ ﺷﺪه را ﻧﻪ ﺑﭙﺬﻳﺮﻳﺪ و ﻧﻪ رد ﻛﻨﻴﺪ. ﺑﻠﻜﻪ آن را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ از راهﻫﺎی اﻧﺘﺨﺎب ﺗﻠﻘـﻲ ﻛﻨﻴـﺪ. ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ ﭼﻪ ﻣﻨﺎﻓﻌﻲ ﭘﺸﺖ آن ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ و ﭼﻪ اﺻﻮﻟﻲ راﻣﻨﻌﻜﺲﻣﻲﻛﻨﺪ وﺑـﻪ ﻓﻜـﺮ راهﻫـﺎﻳﻲ ﺑﺮای ﺑﻬﺒﻮد آن ﺑﺎﺷﻴﺪ.
دوم: ازاﻳﺪهﻫﺎی ﺧﻮد دﻓﺎع ﻧﻜﻨﻴﺪ، ﺑﻠﻜﻪ از آﻧﻬﺎ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ اﻳﺪهﻫﺎی ﺷﻤﺎ را ﻣـﻮرد اﻧﺘﻘـﺎد ﻗـﺮار دﻫﻨﺪ وراهﺣﻞﭘﻴﺸﻨﻬﺎد دﻫﻨﺪ. از ﻃﺮﻳﻖ ﮔﻮش دادن ﺑﻪ اﻧﺘﻘﺎداﺗﺸﺎن، ﻣﻨﺎﻓﻊ ﭘﻨﻬـﺎن ﻣـﻮرد ﻧﻈـﺮ آﻧﺎن را درﻳﺎﺑﻴﺪ واﻳﺪهﻫﺎیﺧﻮد را ﺑﺎ دﻳﺪﮔﺎه آﻧﻬﺎ ﺳﺎزﮔﺎر ﻛﻨﻴﺪ. از آﻧﻬﺎ ﻧﻈﺮ ﻣﺸﻮرﺗﻲ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ و ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺧﻮد را در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﻤﺎ ﺗﺼﻮرﻛﻨﻨﺪ.
ﺳﻮم: ﺣﻤﻠﻪای را ﻛﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺣﻤﻠﻪ ﺑﺮ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺬاﻛﺮه درآورﻳﺪ. ﺑﮕﺬارﻳـﺪ ﺣﺮفﻫﺎﻳﺸﺎن را ﺑﺰﻧﻨﺪ و ﺧﻮد را ﺗﺨﻠﻴﻪ ﻛﻨﻨﺪ. ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ آﻧﺎن را درک ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ. ﭘـﺲ از ﭘﺎﻳﺎن ﺻﺤﺒﺘﺸﺎن، ﺣﻤﻠﻪ را ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺮﮔﺮداﻧﻴﺪ وﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛـﻪ ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﻣﺸـﺘﺮﻛﻲدارﻳﺪ.
ﭼﻬﺎرم: ﺳﺆال ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﺮای ﺷﻨﻴﺪن ﭘﺎﺳﺦ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎی ﺧﻮد ﻣﻜﺚ ﻛﻨﻴﺪ. اﻇﻬﺎرﻣﻄﻠﺐ، ﻣﻘﺎوﻣﺖ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ وﻟﻲ ﭘﺮﺳﺶ، ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻲآﻓﺮﻳﻨﺪ. ﺳﻜﻮت ﺑﻬﺘـﺮﻳﻦﺣﺮﺑـﻪ اﺳـﺖ. ﻣـﺮدم در ﺑﺮاﺑـﺮﺳﻜﻮت اﺣﺴﺎس ﻧﺎراﺣﺘﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ، ﺑﻪوﻳﮋه ﭼﻨﺎنﭼﻪ در ﺧﺼـﻮص ﺻـﺤﺖ و ﻣﻨﻄـﻖ ﻧﻈﺮﺷـﺎن ﺗﺮدﻳﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ.
v روش ﺗﻬﻴﻪ ﻣﺘﻦ واﺣﺪ: اﮔﺮﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ را ﺑﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪیﻛﻪ ﻫﺪف آن ﭘﻴﺪا ﻛﺮدن راهﺣﻠﻲ ﻛﻪ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺷﺎﻳﺴـﺘﮕﻲﻫـﺎی
ﻣﻨﻄﻘﻲ اﺳﺖ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻛﻨﻴﺪ، ﺷﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﺷﺨﺺ ﺛﺎﻟﺚ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻛﺎر ﺷﻮد. ﻳﻚ ﻣﻴﺎﻧﺠﻲ آﺳﺎنﺗـﺮ از ﻃﺮفﻫﺎی درﮔﻴﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﺷﺨﺎص را از ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺟﺪا ﻛﻨﺪ و ﺑﺤﺚﻫﺎ را ﺑﻪ ﺳﻮیﮔﻔﺘﮕﻮ درﺑﺎره ﻣﻨﺎﻓﻊ و اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎ ﺳﻮق دﻫﺪ. اوﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻮآوری و آﻓﺮﻳﻨﺶ اﻳﺪهﻫﺎی ﺗـﺎزه را از ﺗﺼـﻤﻴﻢﮔﻴـﺮی ﺟـﺪا ﻛﻨـﺪ. او ﻧﻤﻲﺧﻮاﻫﺪ ﻃﺮﻓﻴﻦ را ﺑﻪ ﻛﻮﺗﺎه آﻣﺪن از ﻧﻈﺮاﺗﺸﺎن ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻛﻨﺪ، ﺑﻠﻜﻪ اﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻲ را ﺟﺴﺘﺠﻮ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ ﺗﻮﺻﻴﻪﻫﺎﻳﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. درﻣﻮاﻗﻌﻲ ﻛﻪ ﺧﻮد اﻳﻦ ﺷﺨﺺﻋﻀﻮی ازﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن اﺳـﺖ، ﻣﻨـﺎﻓﻌﺶ در رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ اﺳﺖ، ﻧﻪ اﺛﺮﮔﺬاری ﺑﺮ ﺷﺮاﻳﻂ ﺧﺎﺻﻲ در اﻳﻦ ﺗﻮاﻓﻖ.
ﺗﻬﻴﻪ ﭘﻴﺶﻧﻮﻳﺴﻲ ﺑﺮای اﻳﻦ ﻛﻪ ﻣﺬاﻛﺮه ﺣﻮل آن ﺻﻮرت ﺑﮕﻴﺮد ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻧﻘـﺶﻧﻔـﺮ ﺛﺎﻟـﺚ را ﺑـﺎزی ﻛﻨﺪ. در ﻃﻮل ﻣﺬاﻛﺮات اﻳﻦ ﭘﻴﺶﻧﻮﻳﺲ ﻣﻮرد اﻧﺘﻘﺎد و ﺑﻬﺒﻮد ﻗﺮارﻣﻲﮔﻴﺮد ﺗﺎ متن واﺣﺪیﻛـﻪ ﻫﻤـﻪ ﺑـﺮ ﺳﺮ آن ﺗﻮاﻓﻖ دارﻧﺪ ﺑﻪ دﺳﺖ آﻳﺪ.
ﻗﺴﻤﺖ ﺳﻮم: اﮔﺮ ﻃﺮف ﻣﺬاﻛﺮه دﺳﺖ ﺑﻪ ﻧﻴﺮﻧﮓ و ﺗﺮﻓﻨﺪﻫﺎی ﻧﺎﺷﺎﻳﺴﺖ ﺑﺰﻧﺪ:
اﮔﺮ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﺑﺨﻮاﻫـﺪ ﺷـﻤﺎ را ﻓﺮﻳـﺐ دﻫـﺪ ﻳـﺎ ذﻫﻨﺘـﺎن را از واﻗﻌﻴـﺎت ﻣﻨﺤـﺮف ﻛﻨـﺪ و ﻳـﺎ ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎی ﺧﻮد را اﻓﺰاﻳﺶدﻫﺪ، ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎی دﻳﮕﺮی ﺑﻪ ﺟﺰ آﻧﭽﻪ در ﻣﺬاﻛﺮه اﺻﻮﻟﻲ ﺑﻴﺎن ﻛﺮدﻳﻢ ﻻزم اﺳﺖ. ﮔﺮوﻫﻲ ازﻣﺮدم در ﺑﺮاﺑﺮ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻧﻲ دﺳﺖ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻧﻤﻲزﻧﻨﺪ و ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ ﺗـﺎ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ در ﺷﻚ و دودﻟﻲ ﺑﻤﺎﻧﺪ ﻳﺎ ﺧﻮد ﻋﺼﺒﺎﻧﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. ﮔﺮوﻫﻲ دﻳﮕﺮ ﻧﻴﺰ دﺳﺖ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﺘﻘﺎﺑـﻞ ﻣﻲزﻧﻨﺪ و در ﺑﺮاﺑﺮ ﻓﺸﺎرﻫﺎ و زﻳﺎده ﺧﻮاﻫﻲ ﻫﺎی آﻧﺎن ﻓﺸﺎر وارد ﻣﻲآورﻧﺪ. ﺑﺎﻳﺪ داﻧﺴﺖ ﻛﻪ ﺗﺎﻛﺘﻴﻜﻬﺎی ﺧﺪﻋﻪ آﻣﻴﺰ ﻧﺎﻣﺸﺮوع ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﻪ ﻃﻮر ﻳﻚ ﺳﻮﻳﻪ ﻃﺮاﺣﻲ واﺟﺮا ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و روشﻫﺎی ﻓﻮق ﻫﻴﭻﻛﺪام ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﺬاﻛﺮه را ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ. ﻗﻮاﻋﺪ ﺑﺎزی ﭼﻨﻴﻦ ﻣـﺬاﻛﺮه ای از ﺳـﻪﮔﺎم ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮد.
1- ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ. ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻴﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ در ﻣﻘﺎﺑﻞآن ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻨﻴﺪ.
2- ﻣﻮﺿﻮع را ﺑﻪ ﺻﺮاﺣﺖ و وﺿﻮح ﻋﻴﺎن ﺳﺎزﻳﺪ. ﺑﻪ او ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ وی ﭘﻲ ﺑﺮده اﻳﺪ.
3- ﻣﺸﺮوﻋﻴﺖ و ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ را ﻣﻮرد ﺳﺆال ﻗﺮار دﻫﻴﺪ و روی آن ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻴـﺪ. ﺑـﻪ اﻳـﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ روی ﻗﻮاﻋﺪ ﺑﺎزی ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺷﻮﻳﺪ و ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻴﺪ.
آﻧﮕﺎه ﺑﺎﻳﺪ ﭼﻬﺎرﮔﺎم اﺻﻠﻲ ﻣﺬاﻛﺮه اﺻﻮﻟﻲ را ﺑﻪ اﺟﺮا درآورﻳﺪ. ﺟﺪاﻳﻲ اﺷﺨﺎص از ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺗﺎ دﺳﺖ ﺑﺮداﺷﺘﻦ از ﺗﺎﻛﺘﻴﻜﺸﺎن ﺑﺮاﻳﺸﺎن آﺳﺎن ﺷﻮد. ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻣﻨﺎﻓﻊ، ﻧﻪ ﻣﻮاﺿـﻊ، اﺑـﺪاع راهﻛﺎرﻫـﺎی ﻣﺘﻨـﻮع، ﺗﻜﻴﻪ ﺑﺮاﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎی ﻋﻴﻨﻲ و در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﺎ ﻟﺤﺎظ ﻛﺮدن ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﻖ ﻣﻮرد ﻗﺒﻮل ﺷﻤﺎ ﺑﺮای رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻳﻚ ﻣﻮاﻓﻘﺖﻧﺎﻣﻪ در ﻣﻮرد اداﻣﻪ دادن ﻳﺎ ﻗﻄﻊ ﻣﺬاﻛﺮات ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮی ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﻴﺪ.
ﭘﺎره ای از ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎی ﺧﺪﻋﻪآﻣﻴﺰ راﻳﺞ:
ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎیﺧﺪﻋﻪآﻣﻴﺰ ﺑﻪ ﺳﻪ دﺳﺘﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ:
اول- ﻓﺮﻳﺐﻛﺎری آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ : رایج ترین نوع تاکتیک های مبتنی بر نیرنگ و خدعه، قلب حقایق، تقلب در بیان میزان اختیاراتی است که دارند، یا وارونه نشان دادن مقاصدشان باشد.
v اﻃﻼﻋﺎت ﻧﺎدرﺳﺖ و ﺳﺎﺧﺘﮕﻲ. اﻓﺮاد را از ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺟﺪا ﻛﻨﻴﺪ و ﻣﺬاﻛﺮات راﻣﺴـﺘﻘﻞ ازاﻋﺘﻤـﺎد ﭘﻴﺶ ﺑﺒﺮﻳﺪ. ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را دروغﮔﻮ ﻧﺨﻮاﻧﻴﺪ وﻟـﻲ زود ﻫـﻢ اﻋﺘﻤـﺎد ﻧﻜﻨﻴـﺪ و در ﺧﺼـﻮص اﻋﺘﺒﺎر ﺧﻮدش و اﻃﻼﻋﺎﺗﺶ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻛﻨﻴﺪ.
v اﺧﺘﻴﺎرات ﻣﺒﻬﻢ و ﻣﺸﻜﻮک. ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ در ﺧﺼﻮص اﺧﺘﻴﺎراﺗﺶ ﻏﻠﻮ ﻛﻨـﺪ ﺗـﺎ ﺗﻨﻬﺎ اﻳﻦ ﺷﻤﺎ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ اﻣﺘﻴﺎز ﻣﻲدﻫﻴﺪ و اﻣﺘﻴﺎزاﺗﻲ را ﻛﻪ ﺧﻮدش داده ﻣﻮﻛﻮل ﺑـﻪ ﺗﺼـﻮﻳﺐ رؤﺳﺎﻳﺶﻛﻨﺪ. اﺑﺘﺪا دﻗﻴﻘﺎً و ﺑﻪ ﺻﺮاﺣﺖ از ﻣﻴﺰان اﺧﺘﻴﺎراﺗﺶ ﺟﻮﻳﺎ ﺷﻮﻳﺪ و در ﺻﻮرت ﻣﺒﻬﻢ ﺑﻮدن ﭘﺎﺳﺦ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻓﺮدی واﺟﺪ اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻴﺪ. اﮔﺮ ﺗﻮاﻓﻖ ﺣﺎﺻﻠﻪ را ﻣﻨﻮط ﺑـﻪ
ﺗﺼﻮﻳﺐ دﻳﮕﺮان ﻛﻨﻨﺪ ﺷﻤﺎ ﻧﻴﺰ آن را ﭘﻴﺶﻧﻮﻳﺴﻲ ﺑﺮای ﻓﻜﺮ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺗﻠﻘﻲ و اﻋﻼم ﻛﻨﻴﺪ.
v ﻣﻘﺎﺻﺪ ﻣﺸﻜﻮک. اﮔﺮ در ﺧﺼﻮص ﻣﻘﺎﺻﺪﺷﺎن از ﻧﺤﻮه اﺟﺮای ﻣﻮاﻓﻘﺖﻧﺎﻣﻪ ﺷﻚ دارﻳﺪ، آن را ﺑﻪ ﺻﺮاﺣﺖ ﺑﺎ اﻳﺸﺎن در ﻣﻴﺎن ﺑﮕﺬارﻳﺪ و ﻣﺴﺄﻟﻪ را ﻣﺴﺘﻘﻞ از اﻋﺘﻤﺎد ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ. ﺿـﻤﻦ اﻳﻨﻜـﻪ ﻣﻮاﻓﻘﺖﻧﺎﻣﻪ را ﻧﻴﺰ ﻣﺸﺮوط ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻴﺪ.
v ﺑﻴﺎن ﺑﺨﺸﻲ از ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻣﺴﺎوی ﺑﺎ ﻓﺮﻳﺐﻛﺎری ﻧﻴﺴﺖ. ﺷﻤﺎ ﻣﺠﺒﻮر ﻧﻴﺴﺘﻴﺪ ﻫﻤﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺧﻮد را ﻓﺎشﻛﻨﻴﺪ.
دوم- ﺟﻨﮓ رواﻧﻲ: اﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎ ﺑﺮای اﻳﻦ ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ را دﭼﺎر ﻧﺎراﺣﺘﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺻـﻮرت ﻧﺎﺧﻮد آﮔـﺎه ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﻣﺬاﻛﺮات را ﻫﺮﭼﻪ زودﺗﺮ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎن رﺳﺎﻧﻴﺪ.
3- ﻓﺸﺎر روی ﻣﻮاﺿﻊ: اﻳﻦ ﻧﻮع ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ ﺑﺮای اﻳﻦ ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ را ﺑﻪ ﻧﺤﻮی ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻛﻨﺪ ﻛـﻪ
ﻓﻘﻂ ﻳﻚ ﻃﺮف ﺑﺘﻮاﻧﺪ اﻣﺘﻴﺎز ﺑﮕﻴﺮد.
اول- اﻣﺘﻨﺎع از ﻣﺬاﻛﺮه. ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ آﻧﺎن را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ. ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ ورود ﺑﻪ ﻣـﺬاﻛﺮات را ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان ﻳﻚ اﻣﺘﻴﺎز ﺗﻠﻘﻲ ﻛﻨﻨﺪ وﻳﺎ ﺑﺮای ﻣﺬاﻛﺮات ﭘﻴﺶﺷﺮط ﺑﮕﺬارﻧﺪ. دراﻳﻦ ﺧﺼﻮص ﺑـﺎ آﻧـﺎن ﺑـﻪ ﻃﻮر ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻳﺎ ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ﺷﺨﺺﺛﺎﻟﺚ ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ. راهﻫﺎی ﻣﺘﻨﻮﻋﻲ از ﻗﺒﻴﻞ ﻧﺎﻣﻪﻧﮕـﺎری و رﺟﻮع ﺑﻪ اﻓﻜﺎر ﻋﻤﻮﻣﻲ را اﻣﺘﺤﺎن ﻛﻨﻴﺪ. ﺑﻪ آﻧﺎن ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﺬاﻛﺮه اﺻﻮﻟﻲ را ﺑﺪﻫﻴﺪ.
دوم_درﺧﻮاﺳﺖﻫﺎی اﻓﺮاﻃﻲ. ﻫﺪف از اﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ ﭘﺎﻳﻴﻦ آوردن اﻧﺘﻈﺎرات ﺷﻤﺎو در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻮارد اﺧﺘﻼف، ﺑﻪ ﻧﺤﻮیﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻧﺼـﻴﺐ آﻧﻬـﺎ ﺷـﻮد اﺳـﺖ. اﻋـﻼم ﻳـﻚ ﺧﻮاﺳـﺘﻪ اﻓﺮاﻃﻲ ﻣﻤﻜﻦ ﺳﺖ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻗﻄﻊ ﻣﺬاﻛﺮات ﺷﻮد.
سوم_ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎی ﻓﺰاﻳﻨﺪه. ﺑﺎ اﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻛﺎﻫﺶ ارزش اﻣﺘﻴﺎزات ﻃـﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ، از ﻧﻈـﺮ رواﻧﻲ ﻧﻴﺰ آﻧﺎن را ﺑﺮای ﭘﺬﻳﺮش ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ ﺷﺮاﻳﻂ، ﭘﻴﺶ از درﺧﻮاﺳﺘﻲ ﺟﺪﻳﺪ، آﻣﺎده ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ. ﺑﺎز ﻫﻢ روی اﺻﻮل ﺗﻜﻴﻪ ﻛﻨﻴﺪ و ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺧﻮد را ازاﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺸﺎن ﺑﺮﺳﺎﻧﻴﺪ و وﻗﺘﻲ ﺑﺮای ﺗﻨﻔﺲ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺧﻮب روی اﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ آﻧﻬﺎ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ.
چهارم-ﻣﻮاﺿﻊ ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ. ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻃﺮﻳﻘﻲ ﺑﻪ ﻣﻮاﺿﻌﺸـﺎن ﻣﺘﻌﻬـﺪ ﻛﻨﻨـﺪ و ﺷﻤﺎ را وا دارﻧﺪ ﺗﺎ اﻳﻦ ﺗﻌﻬﺪ آﻧﺎن را ﺑﭙﺬﻳﺮﻳﺪ. در اﻳـﻦ ﺣﺎﻟـﺖ ﻧﻴـﺰ از اﺻـﻮل ﻧﮕﺬرﻳـﺪ و اﻳـﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ آﻧﺎن را ﻛﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻳﻚ ﺑﻠﻮف ﺗﻠﻘﻲ ﻛﻨﻴﺪ و ﺣﻞ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺗﻌﻬﺪﺷـﺎن را ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﺧﻮدﺷﺎن ﺑﮕﺬارﻳﺪ.
پنجم-ﺷﺮﻳﻚ ﺳﺮﺳﺨﺖ. ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻓﺮد ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪه ﺧﻮد را ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ اﻣـﺎ از ﻣﺨﺎﻟﻔـﺖ ﺷﺮﻳﻚ ﺧﻮد دم ﺑﺰﻧﺪ. دراﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ را ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ وﺑﻪ ﺟـﺎی ﺑﺤـﺚ روی آن، ﻣﻮاﻓﻘـﺖ وی را ﺑﺎ اﻣﺮی ﻛﻪ ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺑﻪ ﻃﻮرﻛﺘﺒﻲ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ وﻳـﺎ ﺑﺨﻮاﻫﻴـﺪ ﻛـﻪ ﺑـﺎ ﻫﻤـﺎن ﺷـﺮﻳﻚ ﺳﺮﺳﺨﺖ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻴﺪ.
ششم-ﺗﺄﺧﻴﺮ ﺣﺴﺎب ﺷﺪه. ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ ﻣﺬاﻛﺮات و رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ را ﺗﺎ زﻣﺎن رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﺑﻪ ﺗﻌﻮﻳﻖ ﺑﻴﺎﻧﺪازﻧﺪ. دراﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺎ ﺷـﻨﺎﺧﺖ ﺗﺎﻛﺘﻴـﻚ واﻋـﻼم ﺻـﺮﻳﺢ آن ﺑـﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺬاﻛﺮه، ﺳﻌﻲﻛﻨﻴﺪ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺮای آﻧﻬﺎ ﻛﻢﻛﻢ ﺗﻀﻌﻴﻒ وﻧﺎﭘﺪﻳﺪ ﺷﻮد.
هفتم-ﻳﺎ ﺑﭙﺬﻳﺮ ﻳﺎ رد ﻛﻦ. درﻣﻘﺎﺑﻞ اﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ ﻛـﻪ ﺷـﻤﺎ را ﺗﻨﻬـﺎ در ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﻳـﻚ اﻧﺘﺨـﺎب ﻗـﺮار ﻣﻲدﻫﺪ، ﺑﻪ ﻣﺬاﻛﺮه و ﺑﻴﺎن دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎیﺧﻮد اداﻣﻪ دﻫﻴﺪ و ﺣﺮف آﻧﺎن را ﻧﺸﻨﻴﺪه ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ. ﻫﻢ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺧﻮد را از اﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ ﺑﻪ رﺧﺸﺎن ﻛﺸﻴﺪﻳﺪ ﺑﻪ آﻧﻬـﺎ ﺑﻔﻬﻤﺎﻧﻴـﺪ ﻛـﻪ ﻋﻮاﻗـﺐ اﻳـﻦ ﻋﻤﻠﺸﺎن ﭼﻴﺴﺖ. آﻧﮕﻪ ﺑﻪ راﻫﻲ ﺑﻴﺎﻧﺪﻳﺸﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﺣﻔﻆ آﺑﺮوی آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﺸﻮد.
ﮔﻔﺘﺎر ﭘﺎﻳﺎﻧﻲ
آﻧﭽﻪ در اﻳﻦﻛﺘﺎب آﻣﺪه اﺳﺖ ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺮای ﺷﻤﺎ ﺗﺎزه ﻧﺒﺎﺷﺪ و ﻗﺒﻼً آن را ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﺮده ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﻫـﺪف ﻣﺎ ﺳﺎزﻣﺎن دادن ﺑﻪ درک ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﻪ ﻃﺮﻳﻘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼـﺎرﭼﻮﺑﻲ ﻗﺎﺑـﻞ اﺳـﺘﻔﺎده ﺑـﺮای ﺗﻔﻜـﺮ و اﻗـﺪام ﺑﻪ وﺟﻮد آورد. ﻫﺮ ﻗﺪر اﻳﻦ اﻓﻜﺎر و اﻳﺪهﻫﺎ ﺑﺎ داﻧﺶ و درکوﺑﻴﻨﺶ ﺷﻤﺎ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ.
اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﻴﺎﻣﻮزد ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻨﻴﺪ اﻣﺎ ﻫﻴﭻ ﻛﺲﺟﺰ ﺧﻮدﺗﺎن ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺷـﻤﺎ را ورزﻳﺪه ﺳﺎزد. اﻳﻦ اﺻﻮل را ﺑﺎﻳﺪ در ﻋﻤﻞ ﻫﻢ ﺑﻜﺎر ﺑﺮﻳﺪ و ﺗﻤﺮﻳﻦ ﻛﻨﻴﺪ.
ﻫﺪف اﻳﻦ ﻛﺘﺎب
آﻣﻮزش روش ﺑﺮدن در ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﻧﻴﺴﺖ. ﺑﻠﻜﻪ ﺷﻤﺎ را ﻗـﺎدر ﻣـﻲﺳـﺎزد ﺑـﺎزی ﻗﻮاﻋﺪ را ﺑﺒﺮﻳﺪ. ﻣﺬاﻛﺮه ﺧﻮب ﻣﻨﺘﻬﻲ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺑﺎزی ﺑﺮد- ﺑﺮد ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ. روش ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی اﺻـﻮل ﻛﺎراﺗﺮ، ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ، ﻣﺆﺛﺮﺗﺮ و دارای ﺗﺒﻌﺎت ﻣﻨﻔﻲ ﻛﻤﺘﺮی اﺳﺖ. راﻫﻲﻛﻪ ﻣﺎ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﻢ ﺷـﻤﺎ درآن ﭘﻴـﺮوز ﺷﻮﻳﺪ، آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻴﺪ راه ﺑﻬﺘﺮی ﺑﺮای ﻣﺬاﻛﺮه ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻴﺪ.
کتابهای مذاکره
9,000تومان
زبان بدن (دست‌یابی به افکار دیگران از طریق تعبیر حرکات بدن)
زبان بدن (دست‌یابی به افکار دیگران از طریق تعبیر حرکات بدن) نویسنده: آلن پیز مترجم: مسعو..
13,500تومان
مذاکره (فور دامیز)
مذاکره نویسنده: مایکل دونالدسون مترجم: فرشید قهرمانی ناشر: آوند دانش تعداد صفحات: 328 ..
.
,
6,900تومان
مهندسی زبان بدن
مهندسی زبان بدن نویسنده: پویا ودایع ناشر: نسل نواندیش زبان کتاب: فارسی تعداد صفحه: 152 ..
.
,
7,000تومان
الفبای مذاکره
الفبای مذاکره (راهبردهای برد-برد به زبان ساده و کاربردی) نویسنده : چارلز پی.لیکسون..
.
,
9,500تومان
53 اصل مذاکره (چاپ سوم)
53 اصل مذاکره (چاپ سوم) نویسنده : لیگ تامپسون مترجمین: محمدرضا شعبانعلی آرش قب..
.
,
12,500تومان
اصول، فنون و هنر مذاکره با نگرش بازار ایران (چاپ ششم)
اصول، فنون و هنر مذاکره با نگرش بازار ایران (چاپ ششم) (چاپ پنجم ، ویراست دوم) نویسندگا..
.
,
6,000تومان
مذاکره
مذاکره نویسنده: برایان تریسی مترجم: ژان بقوسیان، بنفشه عطرسائی انتشارات: مدیر سبز ..
.
,
5,000تومان
موفقیت در مذاکره
موفقیت در مذاکره 24 شیوه برای انجام یک مذاکره موفق مولف: استیون پی کوهن مترجم: ناهید ..
.
,
6,900تومان
مذاکره هوشمندانه
مذاکره هوشمندانه نویسنده: جان پتریک دولن مترجم: محمد ابراهیم گوهریان/ اردوان پور جاماسب ..
.
,
9,000تومان
شایستگی های یک مذاکره کننده موفق
شایستگی های یک مذاکره کننده موفق نویسنده: دکتر مسعود حیدری/ لیلا جراحی انتشارات : سازمان ..
.
,
5,900تومان
قدرت بیان رمز و راز موفقیت در کسب و کار
قدرت بیان رمز و راز موفقیت در کسب و کار نویسنده: پاتریک الیس مترجم: محمدرضا آل یاسین ..
.
,
6,500تومان
مذاکره هوشمندانه
مذاکره هوشمندانه نویسنده : نیک پیلینگ مترجم: دکتر اسماعیل مردانی گیوی انتشارات : سازم..
.
,
30,000تومان
فنون مذاکره چاپ 4
فنون مذاکره چاپ 4 نویسنده: محمدرضا شعبانعلی انتشارات: نص قیمت : 30000 تومان ..
.
,
9,000تومان
اصول و فنون مذاکره
اصول و فنون مذاکره نویسنده: راجر فیشر - ویلیام یوری مترجمان : دکتر مسعود حیدری ان..
.
,
3,000تومان
مدیریت تعارض و مذاکره
مدیریت تعارض و مذاکره نویسنده: دکتر علی رضائیان انتشارات : سمت قیمت : 3000 ت..
. اهداف و نتایج مذاکره
اهداف و نتایج مذاکره نویسنده: مهندس علی نیک فرجام انتشارات : مرکز آموزش و تحقیقات صن..
.
,
4,800تومان
مذاکره کنندگان ماهر
مذاکره کنندگان ماهر نویسنده: تام بیزر مترجم : نیره اقبالیان انتشارات : نسل نواندی..
.
,
7,300تومان
رازهایی از قدرت مذاکره
رازهایی از قدرت مذاکره نویسنده: راجر داوسون مترجمان: محمد ابراهیم گوهریان - مرتضی هادی..
.
,
9,000تومان
53 اصل مذاکره
53 اصل مذاکره نویسنده: لیگ تامپسون مترجمان : محمدرضا شعبانعلی - آرش قبایی انتشارا..
.
,
8,300تومان
اصول مذاکره
اصول مذاکره نویسنده: روی. جی . لویکی - بروسی باری - دیوید ام. ساندرس مترجمان : دکتر ..
.
,
8,400تومان
مذاکره تنها راه موفقیت در تجارت و زندگی
مذاکره تنها راه موفقیت در تجارت و زندگی نویسنده: چستر ال. کاراس مترجم : محمد ابراهیم ..
.
,
7,700تومان
مذاکره برای کسب سود
مذاکره برای کسب سود نویسنده : جی ریچارد شل مترجمان : محمد ابراهیم گوهریان - یاسر ابرا..
.
,
5,800تومان
بازی مذاکره
بازی مذاکره نویسنده: چستر ال. کاراس مترجمان : محمد ابراهیم گوهریان - مهین خالصی ا..
.
,
7,500تومان
هنر چانه زنی
هنر چانه زنی نویسنده: ریچارد ند لی بو مترجمان: محمد ابراهیم گوهریان - شراره یوسفی ..
.
,
5,000تومان
پیروزی در مذاکره
پیروزی در مذاکره نویسندگان : تام کراتن میکر و همکاران مترجم : مجید نوریان انتشارا..
.
,
2,900تومان
مدیریت جلسه موثر
مدیریت جلسه موثر نویسندگان : رابرات میلر - مری لی پینکوس انتشارات : فرا قیمت : ..
.
,
8,000تومان
اصول ، فنون و هنر مذاکره با نگرش بازار ایران
نویسنده : محمدحسین غوثی / پرویز درگی پیشگفتار پروفسورحیدری؛ استاد اصول، فنون، و هنر مذاکره تع
زبان بدن در مذاکرات
اهمیت و ضرورت زبان بدن در اصول و فنون مذاکرات
رنگ رخساره خبر می دهد از سرّ درون
حرکات بدن انسان ها بیانگر احساسات و افکار آنان است. حتی اگر با زبان سر و کلماتی که به زبان می آورند سعی در مخفی کردن احساسات و افکار خود داشته باشند! باز هم زبان بدن شان، دست شان را رو می کند.
تحقیقات روانشناسان بیانگر این حقیت است که در زمان یک گفتگوی رو در رو، تنها 7 درصد از پیام ما از طریق لغات و کلمات انتخابی، به مخاطب منتقل می شود. 33 درصد مقصود ما از طریق لحن صدا، بلندی و کوتاهی صدا، افکت های صوتی و ...انتقال پیدا می کند. و 60 درصد، یعنی بیش از نیمی از پیام ما به وسیله حرکات بدن به مخاطب مان منتقل خواهد شد!
زبان بدن ( Body Language ) به بررسی این 60 درصد حرکات بدن می پردازد...
به عنوان مثال حرکات بدن انسانی که در حال بیان حقیقت است چگونه است؟! :
دست ها با فاصله از بدن قرار دارند و به اصطلاح، شخص دارای گاردی باز است. کف دست ها رو به بالاست! ( اگر دقت کرده باشید، زمانی که می خواهیم رو راست بودن خود را به مخاطب متذکر شویم، کف یک دست خود را به او نشان می دهیم! ). همچنین، شخصی که در حال بیان حقیقت است، مستقیم در چشمان شما نگاه می کند و چشمانش را از مخاطب نمی دزدد!
بالعکس، شخصی که در حال مخفی کردن حقیقت است، و یا دروغ می گوید:
مستقیم در چشمان شما نگاه نمی کند و چشمانش را از شما می دزدد.
مویی نامرئی را از کیف یا لباس خود برمی دارد و یا غباری نامرئی را از روی لباس خود می تکاند( اگر این حرکت از شنونده ای سر بزند، معنی اش آن است که او به حرف شما شک دارد و در عین حال به دلیلی نمی خواهد و یا نمی تواند مخالفتش را ابراز کند.)
زبان بدن در بین فرهنگ ها و کشورهای مختلف به جز اختلافات مختصری که در ادامه مطلب آمده است! معنای مشترک و یکسانی دارد.
یکی از تفاوت ها در زبان بدن، در نشانه هاست.
مثلا علامت شصت دست! در کشور های انگلیسی زبان به معنای OK است. در بعضی کشورها اگر شصت خیلی بالا بیاید معنای خوبی نمی دهد! و معنایی مانند برو پی کارت! را خواهد داشت. در کشور آمریکا زمانی که بخواهند مجانی سوار ماشین شوند، کنار جاده می ایستند و دست خود را بلند کرده و شصت خود را در امتداد جاده حرکت می دهند. حال اگر همین حرکت را در کشوری آسیایی انجام دهید، بعید نیست حتی با ماشین زیرتان هم بکنند! چرا که در این کشورها این علامت معنای خوبی نمی دهد!
یک علامت دیگر، دایره ای است که به کمک شصت دست و انگشت اشاره ساخته می شود، این علامت در کشورهای انگلیسی زبان تداعی کننده حرف O از کلمه OK است! همین علامت بدون هیچ تغییری در کشور فرانسه به معنای صفر، هیچ یا پوچ است! در کشور ژاپن به معنای پول است .
تفاوت ها را مشاهده می کنید؟! لطفا در کشورهای مختلف در استفاده از نشانه ها دقت لازم را به عمل آورید!
زبان بدن در حال دست دادن:
انسان های سلطه جو زمان دست دادن دست طرف مقابل را به زیر دست خود می آورند، طوری که دست شخص سلطه جو بالا قرار گرفته و کف دست اش رو به زمین است و کف دست شخص مقابل رو به بالاست.
بهترین حالت دست دادن حالتی است که دست هر دو طرف عمود باشد و کمی هم دستان هم را فشار دهند ( اما نه خیلی زیاد).
بالا و پایین بردن دست ها زمانی که به هم دست می دهیم، از دو بار تا پنج بار عادی است.
....
اصول وفنون مذاکرات تجاری حرفه ای
اصول و فنون مذاکرات بازرگانی پیشرفته
مذاکره و چانه زنی
در عمل
استاد علی خویه
مدرس دانشگاه
مولف ومترجم 11 عنوان کتاب تخصصی کاربردی و اجرایی
مشاور مدیران عامل مطرح و برندهای برتر کشور
پرسش های پیش آزمون/ پس آزمون (Pretest/Posttest)
1- ویژگی اصلی مذاکره (Negotiation) چیست؟
الف- رسیدن به توافقی که در آن منافع دو طرف حاصل شود
ب-تبادل اطلاعات مرتبط با موضوع برای اتخاذ تصمیم های مناسب
ج-قانع کردن طرف مقابل برای تغییر نظر خود و قبول نظر دیگری
د-آگاهی دو طرف از مواضع یکدیگر درباره موضوع
2- کدام شیوه مذاکره را در شرایطی که موقعیت برتری دارید انتخاب می کنید؟
الف- رقابت کننده
ب- همکاری کننده
ج- راضی کننده
د- اجتناب کننده
3- کدام شیوه مذاکره ویژه شرایطی است که قصد برقراری روابط مطلوب با طرف مذاکره دارید؟
الف- رقابت کننده
ب- همکاری کننده
ج- راضی کننده
د- اجتناب کننده
4- مهمترین اصل در مذاکره چیست؟
الف- کنترل عواطف و احساسات خود
ب- تحلیل طرف مذاکره و شناسایی نقاط قوت و ضعف آنها
ج- پرهیز از دادن امتیاز بدون گرفتن امتیاز متقابل
د- پرهیز از حدس زدن درباره نظرات و دیدگاه های طرف مذاکره
5- کدام مورد از جمله خطاهای رایج در مذاکره به شمار نمی رود؟
الف- تعیین اهداف مبهم و غیرشفاف
ب- آگاهی ناکافی از اهداف طرف مذاکره
ج- توجه ناکافی به علایق و نگرانی های طرف مذاکره
د- اختصاص زمان ناکافی برای مذاکره
اصطلاحات و مفاهیم پایه در مذاکره و چانه زنی برای جلب حمایت از برنامه های
مذاکره (Negotiation)
مشورت و گفتگو با افراد برای رسیدن به توافق درباره برخی موضوعات را مذاکره می گویند. فعالان عرصه در اغلب موارد به عنوان مذاکره کننده عمل می کنند و بسیاری از تصمیمات در حوزه از طریق مذاکره اتخاذ می شود. آنچه در مذاکره مدنظر است رسیدن به توافقی است که در آن منافع دو طرف حاصل شده باشد و به عبارت دیگر پیامد آن برد- برد باشد.
دو نوع کلی مذاکره وجود دارد که در نوع آرام ((Soft آن، مذاکره کننده برای رسیدن به مصالحه با طرف مقابل، هوشیارانه از تعارض و کشمکش اجتناب می کند و یا درصدد حل تعارض برمی آید. در حالی که در مذاکره نوع محکم (Hard)، مذاکره کننده حتی ممکن است برای رسیدن به هدف خویش به روابط شخصی خود با سایرین لطمه وارد سازد و تعارض و کشمکش را به عنوان وسیله ای برای رسیدن به موفقیت ببیند. اغلب موارد این نوع استراتژی های مذاکره ممکن است افراد را ناراضی، خسته و حتی دشمن یکدیگر کند.
انواع شیوه های مذاکره
1- رقابت کننده (Competitor): در این شیوه، مذاکره کننده تمایل دارد که باجرات، غیر همکاری کننده و تسلیم نشدنی باشد. این شیوه از مذاکره می تواند در موقعیت هایی موثر باشد که موقعیت مذاکره قوی دارید. باید توجه داشت که اگر این شیوه به طور مناسب استفاده نشود می تواند منجر به بروز تنش و عدم اعتماد خواهد شد.
2- همکاری کننده (Collaborator): در شیوه مذاکره همکاری کننده، از زمان و انرژی صرف شده توسط دو طرف برای رسیدن به زمینه های مشترک استفاده می شود و در عین حال جرات هم وجود دارد. این شیوه به ویژه وقتی که قصد برقراری روابط خوب دارید، ایده آل است.
3- مصالحه جویانه (Compromiser): در این نوع مذاکره همکاری و جرات هر دو وجود دارد ولی این دو وجه نسبت به شیوه همکاری کننده خیلی پررنگ نیست.
4- راضی کننده (Pleaser): در این نوع مذاکره اغلب برای افرادی خوب هستند که به آسانی تسلیم شده و عقب نشینی می کنند.این شیوه فقط هنگامی به صورت عامدانه استفاده می شود که یک طرف آماده و راضی برای سازگاری و تطابق با دیگران است.
5- اجتناب کننده (Avoider): در این شیوه هم جرات و هم همکاری ضعیف است و اغلب با کسانی سازگار است که امیدوار هستند که اگر از مشکل دور شوند از بین می رود.تکنیک ها ی مذاکره، بازاریابی و فروش تلفنی
ارتقای اطلاعات و دانش کاربردی
مفهوم ارتباطات، پاسخگویی،مذاکره و بازاریابی تلفنی
اصول استفاده از تلفن در بازاریابی، مذاکره، ارتباطات و فروش
اصول بازاریابی و مذاکره تلفنی
ارتقای بینش و نگرش
مدیریت تلفن
نگرش و بینش بازاریابی تلفنی
تفکر و بینش استفاده از تلفن در بازاریابی
بینش و نگرش ارتباطات مذاکره و فروش تلفنی
ارتقای مهارت و فن تکنیکی
مهارت پاسخگویی به تلفن
مهارت مدیریت تلفن
تکنیک گرفتن اطلاعات
تکنیک پاسخگویی به تلفن
تکنیک کار با تلفن
تکنیک سفارش گیری تلفنی
تکنیک مذاکره تلفنی
تکنیک درخواست تلفنی
تکنیک مدیریت زمان در بازاریابی تلفنی
تکنیک ارائه مؤثر تلفنی
تکنیک های رفتاری در بازاریابی تلفنی
تکنیک کار با تلفن ثابت در فروش و بازاریابی
تکنیک تهیه چک لیست های بازاریابی تلفنی
زبان بدن در بازاریابی تلفنی
تکنیک تعامل با مشتریان در فروش و بازاریابی تلفنی (صدور دستور، پاسخ به نظرات، درخواستها و اعتراضات ،گزارش دهی، دستورپذیری، ارائه ایده، نظر و پیشنهاد)
مدت دوره:
16 ساعت( دو روزه)
khooyeh@gmail.com
09122991608
استفاده از متدولوژی های مدرن و به روز دنیا
