۷ مطلب با کلمه‌ی کلیدی «مذاکره و مهارت های مذاکره کننده» ثبت شده است

آموزش مذاکره تجاری- مذاکره برای فروش

آموزش تخصصی مذاکره ی بازرگانی

کسب و کار خود را متحول کنید

علی خویه

khooyeh@gmail.com

09122991608

۰ نظر

آموزش مذاکره فنون و تکنیک های مذاکره موفق و اثربخش

نشستن بر روی صندلی (آموزش زبان بدن body language)

پا روی پا انداختن

راحت بودن فرد و داشتن ثبات فکری را نشان می دهد. فرد با انجام این کار نشان می دهد که بر اوضاع مسلط است و هیچ گونه استرس و ناراحتی ندارد و به موضوع پرونده یا نامه فکر می کند. این طرز نشستن و پا روی پا انداختن معمولا توسط مدیران ارشد انجام می شود. این کار در جلسات مصاحبه بیشتر از طرف مدیری که مسوولیت استخدام را دارد دیده می شود و برای خواندن رزومه فرد استخدام شونده و یا خواند قرارداد انجام می شود. چشم ها به سمت برگه متمرکز می شود و گاه برای سوال پرسیدن به سمت طرف مقابل تغییر جهت می دهد. در ایران و کشورهای آمریکای شمالی رایج است. این حالت در آقایان مرسوم است.

پا روی پا انداختن و نگه داشتن یکی از پاها با دست

در ایران این نشانه تفکر است. جایی که شنونده قصد دارد با تغییر موضوع خود به حالت آماده سخن گفتن و پاسخگویی متقابل می شود. نوعی نشانه تدافعی و رفتار غالبا منفی در فرد است. آقابان با گرفتن یک پا به طوری که هردو دست به اندازه نصف عرض شانه های خود از هم فاصله دارند این کار را انجام می دهند. چشم ها هم به سمت گوینده متمرکز می شود و حالات سخنگو را مورد آنالیز قرار می دهد و منتظر اتمام صحبت های طرف مقابل می شود. سر معمولا به سمت پایی که روی زمین است خم می شود. این حالت در آقایان مرسوم است.

دست به کمر ایستادن

این وضعیت نشان دهنده ی حالت فرد برای ایراد گرفتن و نظر منفی دادن است. اگر فرد مقابل سر را به سمتی کج کند و ساکت بماند نشانه آماده شدن برای حمله کلامی به طرف مقابل است. شخص با این حالت نشان می دهد نظر یا پیشنهادش درست است و حاضر به عقب نشینی نیست و آماده است با هر عکس العملی برخورد کند.

این حالت معمولا در بین همکاران یا زوجین پیش می آید هنگامی که طرف مقابل کار به نادرست و خلاف میل شخص انجام داده است و شخص با این حرکت عصبانیت و ناراحتی خود را به طرف مقابل نشان می دهد. خانم ها معمولا با کمی کج شدن بدن این حالات را نشان می دهند و همراه با کلام یا تکیه کلامی فرد مقابل را به چالش می کشند این حرکت در خانم ها و آقایان مشترک است.

جمع کردن پاها و جمع شدن به جلو

این حالت معمولا برای افرادی به مصاحبه شغلی می روند اتفاق می افتد و نشان دهنده عدم صمیمیت و آشنایی با طرف مقابل است و فرد با این حالت نشان می دهد که به طرف مقابل احترام می گذارد و با جمع شدن به جلو به سمت مقابل می فهماند که حرفای شما برای من مهم است.

مدت زمان این حالت بسته به شخص دارد و امکان دارد با ادامه جلسه از این حالت خارج و به حالت نشستن معمولی روی صندلی تغییر حالت بدهد. این حرکت در خانم ها مشترک است.

منبع: وب سایت زبان بدن

۰ نظر

آموزش مذاکره فنون و تکنیک های مذاکره موفق و اثربخش

زبان بدن در مذاکره،body language negotiation skills تکنیک های مذاکره و افزایش فروش

فیلم زبان بدن در مذاکره

،body language negotiation skills

تکنیک های مذاکره و افزایش فروش

مشاهده ی فیلم

۰ نظر

آموزش مذاکره فنون و تکنیک های مذاکره موفق و اثربخش

برخی از دوره های مهارت های فروش و مذاکره

مطالب سایت

' .

۰ نظر

آموزش مذاکره فنون و تکنیک های مذاکره موفق و اثربخش

همه چیز در مورد مذاکره

همه چیز در مورد مذاکره و فنون مذاکره و موفقیت در مذاکره

مذاکره مهم ترین و رایج ترین وسیله برقراری ارتباط بین انسان هاست. اولین تجربه انسان برای مذاکره در خانواده آغاز می شود و به جامعه جهانی ختم می شود. انسان ها با هم مذاکره می کنند تا با دیگران برای رسیدن به نیازهای خود و به عبارت دیگر، منافع مشروع خود، به توافق برسند. با ورود سازمان ها، از قبیل شرکت ها، بانک ها، مؤسسات دولتی، شهرداری ها و ... مذاکرات انسان ها جدی تر و سرنوشت سازتر شده است. آشنایی و نهایتاً سلطه به فنون مذاکره انسان ها را به این توانایی مجهز می کند که در جریان ارتباطات با دیگران، در هر سطحی، به توافقی معقول، منطقی، منصفانه، قابل دوام و سریع دست یابند.

مردم عمدتاً دو راه برای مذاکره می شناسند:

1- مذاکره ملایم: مذاکره کننده ملایم خواستار آن است که از برخوردهای شخصی اجتناب کند و از این روی به سادگی امتیاز می دهد. توافق حاصله اغلب با احساسی از مورد سؤاستفاده قرار گرفتن همراه است.

2- مذاکره سخت: مذاکره کننده سرسخت هر موقعیت را به چشم جدالی میبیند که هر کس در آن بر مواضع خود پافشاری بیشتری کند برنده خواهد بود، چنین توافقی دیرپا نخواهد بود.

اما راه سومی هم وجود دارد راهی که نه سخت است و نه ملایم بلکه هم سخت است و هم ملایم. این روش " روش مذاکره اصولی" است. در این نوع مذاکره تمرکز بر منافع است نه بر مواضع، اشخاص از موضوع جدا هستند و رعایت انصاف و بهره مندی هر دو طرف از توافقی منطقی و دیر پا را تضمین می کند.

اﻳﻦ روش ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﻣﻨﺘﻬﻲ ﺑﻪ ﻳﻚﺗﻮاﻓﻖﻣﻌﻘﻮل ﺑﺸﻮد، البته اگر موافقت امکان پذیر باشد:

1- ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺆﺛﺮ و ﻛﺎرا ﺑﺎﺷد و یا لااقل به روابط آنها خلل وارد نکند

2- باﻳﺪ ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد رواﺑﻂ ﻃﺮﻓﻴﻦﻛﻤﻚﻛﻨﺪ.

3- ﻣﻮﺿﻊ ﮔﻴﺮی ﭘﺎره ای از ﻫﺪفﻫﺎی ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه را ﺗﺤﺼﻴﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ. وﻟﻲ ﻧﻪ ﻫﻤﻪ آﻧﻬـﺎ را ﺑـﻪ ﻃـﺮف دﻳﮕﺮ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ اﻣﺎ اﻳﻦ را در ﺷﺮاﻳﻂﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎراﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫـﺪ و ﺑـﻪ دوﺳـﺘﻲ ﺧﺘﻢ ﻧﻤﻲﺷﻮد.

1- ﭘﺎ ﻓﺸﺎری رویﻣﻮاﺿﻊ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺗﻮاﻓﻖ ﻏﻴﺮﻣﻌﻘﻮل ﻣﻨﺘﻬﻲ ﻣﻲﺷﻮد:

ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺮ ﻣﻮاﺿﻊ ﺧﻮد ﭼﺎﻧﻪ ﻣﻴﺰﻧﻨﺪ، ﺧﻮد را درﺗﺎروﭘﻮد اﻳﻦ ﻣﻮاﺿﻊ ﻣﺤﺒﻮس ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ آن ﻣﺘﻌﻬﺪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. دراﻳﻦﺟﺎ دﻳﮕﺮ ﺣﺼﻮل ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻄﺮح ﻧﻴﺴﺖ، ﺑﻠﻜﻪ ﻫﺪف دﻓـﺎع از ﺣﺮﻣﺖ اﺳﺖ و ﻛﻮﺗﺎه ﻧﻴﺎﻣﺪن ازآﻧﭽﻪ اﻋﻼم ﺷـﺪه دراﻳـﻦ ﺣﺎﻟـﺖ ﻣﻴـﺰان دﻗﺘـﻲ ﻛـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﺻـﺮف ﺑﺮآوردن ﻋﻼﻳﻖ ﻣﻬﻢ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﺸﻮد ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ. ﻧﺘﻴﺠﻪ، اﻏﻠﺐ رﺳﻴﺪن ﺑـﻪ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻣـﻮرد رﺿﺎﻳﺖ ﻫﻴﭻﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻧﻴﺴﺖ.

2- پاﻓﺸﺎری روی ﻣﻮاﺿﻊ ﻛﺎراﻳﻲ ﻧﺪارد:

اﻳﻦ روش وﻗﺖﮔﻴﺮ اﺳﺖ وازآﻧﺠﺎ ﻛﻪ اﻏﻠﺐ ﺑﺎ ﻳﻚ ﻣﻮﺿﻊ اﻓﺮاﻃﻲ آغاز می شود، ﻃـﺮﻓﻴﻦ دﻗﻴﻘـﺎً ازﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎی ﻫﻢ اﻃﻼع ﻧﻤﻲﻳﺎﺑﻨﺪ. اﻣﺘﻴﺎزات ﺟﺰﺋﻲ، ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﻗﺼﺪ اداﻣـﻪ ﻣـﺬاﻛﺮه داده ﻣـﻲﺷـﻮد و اﺗﺨـﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺑﻲﺷﻤﺎری ﻻزم ﻣﻲﺷﻮد. ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮ اﺛﺮ ﻓﺸﺎر اﺧﺬ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ اﻣﺘﻴﺎز ﺧﻮاﻫﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺷﻮد. در ﻛﻨﺎر ﻫﻤﻪ اﻳﻦﻫﺎ، ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﺗﺮک ﻣﺬاﻛﺮه واﻣﻜﺎن ﻋﺪم ﺣﺼـﻮل ﺗﻮاﻓـﻖ ﻧﻴﺰ ﺑﺴﻴﺎر راﻳﺞ اﺳﺖ.

3- ﭘﺎ ﻓﺸﺎری روی ﻣﻮاﺿﻊ اداﻣﻪ رواﺑﻂ ﺟﺎری ﺑﻴﻦ ﻃﺮﻓﻴﻦ را ﺑﻪﺧﻄﺮ ﻣﻲاﻧﺪازد:

ﭼﺎﻧﻪ زدن روی ﻣﻮاﺿﻊ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﺸﻤﻜﺶ ﺑﻴﻦ ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎی ﻃﺮﻓﻴﻦ درﻣﻲآﻳﺪ. ﻫﺮﻳﻚ از ﻃـﺮﻓﻴﻦ از ﻃﺮﻳﻖ اﻋﻤﺎل ﻓﺸﺎر ﺳﻌﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ دﻳﮕﺮی را وادار ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻮاﺿﻊ وﺗﺴﻠﻴﻢ ﺷـﺪن ﺑـﻪ ﻧﻈﺮﻳـﺎت ﺧـﻮد ﻛﻨﺪ. ﺣﺎﺻﻞ، ﺟﺰ رﻧﺠﺶ وﻋﺼﺒﺎﻧﻴﺖ ﻧﻴﺴﺖ ﭼﺮا ﻛﻪ ﻳﻜﻲ درﻣﻲﻳﺎﺑﺪ ﻛـﻪ ﻣﻼﺣﻈـﺎت ﺣﻘـﻪ اش ﻧﺎدﻳـﺪه ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد.

4- هنگامی ﺑﻴﺶ از دوﻃﺮف در ﻣﺬاﻛﺮات شرکت دارند، ﭼﺎﻧﻪ زدن روی ﻣﻮاﺿﻊ ﺑﺪﺗﺮ از ﺑﺪ ﻣﻲﺷﻮد:

ﺣﻘﻴﻘﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻏﻠﺐ ﺑﻴﺶ از دو ﻧﻔﺮ در ﻣﺬاﻛﺮه ای ﺷﺮﻛﺖ دارﻧﺪ. ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﮔﺮوﻫﻲ ﺑﺎﺷـﻨﺪ. دراﻳـﻦ ﺣﺎﻟـﺖ پا فشاری اﻣﻜﺎن ﺣﺼﻮل ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻨﻄﻘﻲ را ﺑﻪ ﺻﻔﺮ ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪ. در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﺑﺎﻳﺪ اﻣﺘﻴﺎز ﺑﺪﻫﻴﻢ و ﭼﻪ ﻛﺴﻲ درازای آن ﺑﻪ ﻣﺎ اﻣﺘﻴﺎز ﺧﻮاﻫﺪ داد. ﺑﺪﺗﺮ اﻳﻨﻜﻪ وﻗﺘﻲ ﺑﺎ رﻧﺞ و ﻧﺎراﺣﺘﻲ روی ﻣﻮﺿـﻊ ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ ﺗﻮاﻓﻖﻣﻲﺷﻮد، ﺗﻐﻴﻴﺮ و دور ﺷﺪن ازآن ﻣﺸﻜﻞﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮد.

5- ﺧﻮشﺧﻮﻳﻲﻛﺎرﺳﺎز ﻧﻴﺴﺖ:

رﻓﺘﺎرآرام ودﻟﻨﺸﻴﻦ، ﺗﻮام ﺑﺎ اﻣﺘﻴﺎز دادنﻫﺎ و اﻋﺘﻤﺎد ﺑـﻪ ﻃـﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ، ﮔﺮﭼـﻪ ﻣﻮﺟـﺐ ﺗﺴـﺮﻳﻊ در رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻲﺷﻮد و در ﻣﺤﻴﻂ ﻫﺎی ﺧﺎﻧﻮادﮔﻲ و دوﺳﺘﺎﻧﻪ ﻛﺎرﺑﺮد دارد، اﻏﻠـﺐ ﻣﻨﺠـﺮ ﺑـﻪ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ ﻣﻌﻘﻮل ﻧﻤﻲﺷﻮد. ﭼﺮا ﻛﻪ اﺳﺎسﺣﻔﻆ رواﺑﻂ و ﺣﺮﻳﻢﻫﺎﺳﺖ. ﻣﻬﻢﺗﺮ اﻳﻨﻜﻪ درﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎ ﻳﻚ ﻃـﺮف ﺳﺮﺳـﺨﺖ، ﻫﻤـﻮاره ﻧﺎﭼـﺎر از اﻣﺘﻴـﺎز دادن ﻫﺴـﺘﻴﻢ و اﻳـﻦ
ﺧﻮشﺧﻮﻳﻲ ﻣﻮﺟﺐ ﻋﻘﺐ ﻧﺸﻴﻨﻲ او ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ و ﻛﻔﻪ ﺗﺮازو ﻫﻤﻮاره ﺑﻪ ﺳﻮی ﻃﺮف ﺳﺮﺳـﺨﺖ ﺳـﻨﮕﻴﻨﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد. البته ممکن است نتایج در حد این داستان حزن اور و غم انگیز نباشد که در یک زوج فقیر، زنی که به شوهر خود عشق می ورزید موی سر خود را فروخت، تا برای شوهرش بند سات زیبایی بخرد و شوهر غافل از این کار ساعت خود را فروخت تا شانه زیبایی برای موی سر همسر خود خریداری مند. در درجه اول در فکر حسن رابطه با طرف دیگر است خود را در این مخاطره می افکند که به یک توافق سست مبتنی بر احساس نایل آید.

6- راه ﻛﺎر دﻳﮕﺮیﻫﻢ وﺟﻮد دارد:

ﺑﺎزی ﻣﺬاﻛﺮه در دو ﺳﻄﺢ ﻣﺘﻔﺎوت اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد: در ﺳﻄﺢ اول ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﻣﺬاﻛﺮه اﻫﻤﻴـﺖ دارد و در ﺳﻄﺢ دوم، ﺑﺮ روش ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺬاﻛﺮه ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﺷﻮد. اﻳﻦ ﺳﻄﺢ دوم، ازآﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻧﺎﺧﻮد آﮔﺎه اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد، اﻏﻠﺐ از ﻧﻈﺮ دورﻣﻲﻣﺎﻧﺪ. دراﻧﺘﺨﺎب ﺑﻴﻦ روش ﻣﻼﻳﻢ و روش ﺳﺨﺖ ﭘﺎﺳـﺦ ((ﻫﻴﭻﻛﺪام)) اﺳﺖ. ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎزی را ﻋﻮضﻛﻨﻴﻢ و از روش ﻣﺬاﻛﺮه اﺻﻮﻟﻲ ﺑﻬﺮه ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ. اﻳﻦ روش ﻣﺒﺘﻨـﻲ ﺑﺮ ﭼﻬﺎر ﻧﻜﺘﻪ اﺳﺎﺳﻲ اﺳﺖ:

1. اﺷﺨﺎص: اﺷﺨﺎص را از ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺟﺪا ﻛﻨﻴﺪ.
2. ﻣﻨﺎﻓﻊ: ﺑﺮ روی ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺗﻤﺮﻛﺰ شوید ﻧﻪ بر روی ﻣﻮاﺿﻊ.
3. حق اﻧﺘﺨﺎب ﻫﺎ: ﭘﻴﺶ از اﻳﻨﻜﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﭼـﻪ ﻛـﺎر ﻛﻨﻴـﺪ، ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪ ﻣﺘﻨـﻮﻋﻲ از ﻃـﺮق ﻣﻤﻜﻦ و راهﺣﻞﻫﺎی اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﺪ.
4. ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ: اﺻﺮار داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ روﻧﺪ ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﻮﻋﻲ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻋﻴﻨﻲ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد.

ﮔﻔﺘﺎردوم :

راه ﺣﻞﻣﺴﺄﻟﻪ : روش ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﺻﻮل:

ﻗﺴﻤﺖاول: اﺷﺨﺎص را از ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺟﺪا ﻛﻨﻴﺪ ﻫﻤﻪ ﻣﻲداﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﺬاﻛﺮهﺑﺮای ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ اﺧﺘﻼﻓﺎت ﻳﺎ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ، ﺑﺪون اﻳﺠـﺎد ﺳـﺆﺗﻔﺎﻫﻢ، ﻋﺼﺒﺎﻧﻴﺖ ﻳﺎ ﻧﺎراﺣﺘﻲ و ﺑﻲآنﻛﻪ ﺳﺒﺐ ﻛﺪورت و دل آزردﮔﻲ ﺷﻮد، ﭼﻪ ﻛﺎر ﺳﺨﺖ و دﺷﻮاری اﺳﺖ. اﻣﺎ
ﺑﺮای رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻄﻠﻮب ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺮد؟

1- ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن در درﺟﻪ اول اﻧﺴﺎﻧﻨﺪ: واﻗﻌﻴﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻫﻨﮕﺎم ﻣﺬاﻛﺮات،ﻣﺎ ﺑﺎ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﺎن اﻧﺘﺰاﻋﻲ ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ ﺳـﺮو ﻛﺎر ﻧـﺪارﻳﻢ، ﺑﻠﻜﻪ آﻧﺎن ﻧﻴﺰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺎ اﻧﺴﺎﻧﻨﺪ، ﺑﺎ ﺗﻤﺎم اﺣﺴﺎﺳﺎت، ارزشﻫﺎیﻋﻤﻴﻖ، ﺳﻮاﺑﻖ، دﻳـﺪﮔﺎهﻫـﺎی ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮن و ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺑﻮدﻧﺸﺎن. اﻳﻦ ﺧﺼﻴﺼﻪﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﻴﻞ ﻗﻠﺒﻲ اﻧﺴﺎنﻫـﺎ ﺑـﻪ ﻣﺤﺒـﻮب ﺑﻮدن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻛﻤﻚﺣﺎل روﻧﺪ ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎﺷﺪ. از ﻃﺮﻓﻲ از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ اﻧﺴﺎﻧﻬﺎ دﻧﻴﺎرا از زاوﻳﻪ دﻳـﺪ ﺧـﻮد ﻣـﻲﻧﮕﺮﻧـﺪ ﺑـﺮوز ﺳـﺆﺗﻔﺎﻫﻢﻫـﺎ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﭘﻴﺶداوریﻫﺎﻳﺸﺎن را ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﻨﺪ و ﻣﺬاﻛﺮات را ﺑﻪ ﻳﻚ دور ﺑﺎﻃـﻞ ﺑﻜﺸـﺎﻧﺪ. در ﻃـﻮل ﻣـﺬاﻛﺮه، ﺑﺎﻳـﺪ داﺋﻤﺎً از ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ: ((آﻳﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺎﻓﻲ ﺑﻪ ﻣﺴﺄﻟﻪ اﻧﺴﺎنﻫﺎ داﺷﺘﻪام؟))

2- ﻫﺮ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪه ای دو ﻧﻮع ﻣﻨﺎﻓﻊدارد: ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺎﻫﻮی و رواﺑﻂاﻧﺴﺎﻧﻲ ﻫﺮ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪه، ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ در ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮﺳﺪ، ﻣﺎﻳﻞ اﺳﺖ رواﺑﻂﻛﺎری و اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺧﻮﺑﻲ ﺑﺎ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﺪ ﺗﺎ درآﻳﻨﺪه ﻧﻴﺰ ﺑﺘﻮاﻧﺪ رواﺑﻂ ﺧﻮد را ﺑﺎ اواداﻣـﻪ دﻫﺪ. در ﺣﻘﻴﻘﺖ درﻣﻮرد ﺑﺴﻴﺎریازﻣﺸﺘﺮﻳﺎن داﺋﻤﻲ، ﺷﺮﻛﺎی ﺑﺎزرﮔـﺎﻧﻲ، اﻋﻀـﺎیﺧـﺎﻧﻮاده، ﻫﻤﻜـﺎران ﺻﻨﻔﻲ، ﻣﻘﺎﻣﺎت دوﻟﺘﻲ ﻳﺎﻣﻠﺖﻫﺎیﺧﺎرﺟﻲ، ﺗﺪاوم راﺑﻄﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮ از ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻫﺮ ﻣﺬاﻛﺮه وﻳﮋه اﺳﺖ.

1-2- رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺎ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺎﻫﻮی ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻣﻲﺧﻮرد: در ﻫﺮ دو ﺳﻮیﺑﺤﺚ، ﻣﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﻤﺖ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ اﻧﺴﺎنﻫـﺎ و ﻣﺴـﺄﻟﻪ را ﻳﻜـﻲ ﺑﺒﻴﻨـﻴﻢ. ﺟﻤﻼﺗﻲ ﻛﻪ ﻗﺼﺪﺷﺎن ﻓﻘﻂ ﺑﻴﺎن ﻳﻚ ﻣﺴﺄﻟﻪ اﺳﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺣﻤﻠـﻪای ﻋﻠﻴـﻪ ﻛﺴـﻲ ﻛـﻪ ﻣﺴـﺘﻘﻴﻤﺎً درﮔﻴﺮ ﺑﺎ آن ﻣﺴﺄﻟﻪ اﺳﺖ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺷﻮد. دﻳﮕﺮ اﻳﻨﻜﻪ اﻓﺮاد اﻳﻦ ﺗﻌﺒﻴﺮﻫﺎی ﺑﻲﭘﺎﻳﻪ را، درﻣﻮرد ﻗﺼﺪ و ﻫﺪفﮔﻮﻳﻨﺪه درﻣﻮرد ﺧﻮد، ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻣﻲﭘﻨﺪارﻧﺪ. ﺑﻪ ﻧﺪرت آﮔﺎﻫﻴﻢ ﻛﻪ ﺗﻔﺴﻴﺮﻫﺎیدﻳﮕﺮﻫﻢ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻫﻤـﺎن ﻣﻴﺰان ﺣﻘﻴﻘﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.

2-2- ﭼﺎﻧﻪ زدن روی ﻣﻮاﺿﻊ، رواﺑﻂاﻧﺴﺎﻧﻲ و ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺎﻫﻮی را در ﺗﻘﺎﺑﻞ و ﺗﻌﺎرض ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ: ﭼﻨﺎنﭼﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻨﺎی ﻣﺬاﻛﺮه را ﺑﺮ ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ اﺳﺘﻮار ﻛﻨﻨﺪ، ﻫﺮ ﻳﻚ ﻣﻮﺿﻊ دﻳﮕﺮی را ﺑـﻪ ﻋﻨﻮان اﻳﻦﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﻣﺬاﻛﺮه ﭘﺎﻳﺎن ﻳﺎﺑﺪ ﻣﻲﻧﮕﺮﻧﺪ. دراﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺮای ﻫﺮ دو ﻃـﺮف روﺷـﻦ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ دﻳﮕﺮی ﺑﺮای رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲ ارزشﻛﻤﻲ ﻗﺎﺋﻞ اﺳﺖ. در اﻳﻦ روش رواﺑﻂ اﻧﺴـﺎﻧﻲ ﺑـﻪ ﻧﺎﭼـﺎر ﻓﺪای رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ رﺿﺎﻳﺖﺑﺨﺶ ﻣﻲﮔﺮدد و ﻳﺎ ﺑﺎﻟﻌﻜﺲ. اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﻓـﺪا ﻛـﺮدن ﻣﺎﻫﻴـﺖ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﻣﺬاﻛﺮه ﻫﻢ ﻣﻮﺟﺐ ﺗﺤﻜﻴﻢ رواﺑﻂاﻧﺴﺎﻧﻲ ﻧﮕﺮدد.

3- رواﺑﻂاﻧﺴﺎﻧﻲ را از ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺎﻫﻮی ﺟﺪا ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞاﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﻜﻨﻴﺪ: اﮔﺮ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﺬاﻛﺮه اﺣﺴﺎس ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻜﻨﻨﺪ و ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺟﺪا ﻛﺮدن ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻣﺎﻫﻴـﺖ از ﻣﺴـﺄﻟﻪ اﻧﺴـﺎنﻫـﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ اﻳﻦ دو ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺿﺮورﺗاً ﻣﺘﻌﺎرض ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﻣﺴﺎﺋﻞ اﻧﺴﺎﻧﻲ را ﻧﺒﺎﻳﺪ از ﻃﺮﻳـﻖ اﻣﺘﻴـﺎز دادن ﺣﻞ ﻛﺮد. ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮی ازﻓﻨﻮن روانﺷﻨﺎﺧﺘﻲ و ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺳﻪ ﻋﻨﺼﺮ اﺻﻠﻲ ادراک، اﺣﺴﺎس و ارﺗﺒـﺎط ﻛﻠﻴﺪ ﺣﻞ اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ.

4-ادراک:
در ﻫﻨﮕﺎم ﻣﺬاﻛﺮه، اﺧﺘﻼف ﺑﻴﻦ دو ﻃﺮف را ﻣﻲﺗﻮان در ﻓﺎﺻﻠﻪ و اﺧﺘﻼف ﺑﻴﻦ ﺗﻔﻜﺮات آﻧﻬﺎ ﺗﻌﺮﻳـﻒ ﻛﺮد. اﻳﻦ اﺧﺘﻼف در واﻗﻌﻴﺖ ﻋﻴﻨﻲ رﻳﺸﻪ ﻧﺪارد. ﻫﺮاﻧﺪازه ﻛﻪ ﺟﺴﺘﺠﻮ ﺑﺮای واﻗﻌﻴﺖﻫﺎ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﻣﻔﻴـﺪ ﺑﺎﺷﺪ، وﻟﻲ در ﻧﻬﺎﻳﺖ واﻗﻌﻴﺘﻲ را ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻲﭘﻨﺪارد، در واﻗـﻊ ﻣﺴـﺄﻟﻪ ﻓـﻲﻣـﺎﺑﻴﻦ در ﻳـﻚ ﻣﺬاﻛﺮه را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﺪ و ﻫﻤﺎن ﭘﻨﺪارﻫﺎ واﻋﺘﻘﺎدات اﺳﺖ ﻛـﻪ در ﻧﻬﺎﻳـﺖ راه را ﺑـﺮای ﻳـﺎﻓﺘﻦ ﻳـﻚ راه ﺣﻞ ﻣﻲﮔﺸﺎﻳﻨﺪ.

1-4- ﺧﻮد را ﺟﺎی آﻧﻬﺎ ﻗﺮار دﻫﻴﺪ: ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ دو ﻃﺮف ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺴﺄﻟﻪای واﺣﺪ دﻳـﺪﮔﺎﻫﻲ ﻣﺘﻔـﺎوت داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. در ﻣﺬاﻛﺮات ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺟﺎی ﻃـﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﺑﮕﺬارﻳـﺪ و ﺳـﻌﻲ ﻛﻨﻴـﺪ ﻣﺴـﺎﺋﻞ را از دﻳﺪﮔﺎه آﻧﻬﺎ ﻫﻢ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ. ﺑﺮای ﻧﻔﻮذ داﺷﺘﻦ روی دﻳﮕﺮان ﺑﺎﻳﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻠﻘﻴﻦ واﻧﺘﻘﺎل ﻓﻜﺮ، ﻣﻴـﺰان ﻗﺪرت دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎی آﻧﺎن را درﻳﺎﺑﻴﺪ. اﻳﻦ درک ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻋﻘﺎﻳﺪ آﻧﻬﺎ را ﻗﺒـﻮل داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ. وﻟﻲ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﻄﻘﻪ اﺧﺘﻼف را ﺗﻨﮓﺗﺮ ﻛﻨﻴﺪ و ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮد را ﻛﻪ روﺷﻦﺗﺮ ﺷﺪه ﭘﻴﺶ ﺑﺒﺮﻳﺪ.
2-4- ﻣﻘﺎﺻﺪآﻧﻬﺎ را، از ﻧﮕﺮاﻧﻲﻫﺎی ﺧﻮد اﺳﺘﻨﺒﺎط ﻧﻜﻨﻴﺪ: ﻣﺮدم ﮔﺮاﻳﺶدارﻧﺪ ﻛﻪ ﻓـﺮضﻛﻨﻨـﺪ آﻧﭽـﻪ ازآن ﻣﻲﺗﺮﺳﻨﺪ، ﻫﻤﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻠﺸﺎن ﻗﺼﺪ اﻧﺠﺎم آن را دارد. ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﻣﻲﺷﻮد ﮔﺮﻓﺘـﺎر ﺳﺆﻇﻦ و ﺑﺪﺗﺮﻳﻦ ﺗﻔﺴﻴﺮ از ﻣﻘﺎﺻﺪ دﻳﮕﺮان ﺷﺪ، اﻣـﺎ اﻳـﻦ ﺑﺮداﺷـﺖ ﺑـﺮوزاﻳـﺪهﻫـﺎی ﺗـﺎزهرا در راﺳﺘﺎی رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺳﺮﻛﻮب ﻣﻲﻛﻨﺪ.

3-4-آﻧﺎن را ﺑﻪﺧﺎﻃﺮ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺧﻮدﺗﺎن ﻣﻼﻣﺖ ﻧﻜﻨﻴﺪ: اﻳﻦ وﺳﻮﺳﻪ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را مسئول ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺧﻮدﻣﺎن ﺑﺪاﻧﻴﻢ، وﻟﻲ اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ آﻧﺎن را ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻊ ﮔﻴﺮی وﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻣﻲﻛﺸـﺎﻧﺪ. ﻣـﻲﺗـﻮاﻧﻴﻢ ﻣﺴﺄﻟﻪ را ﺑﺎ اﻳﺸﺎن درﻣﻴﺎن ﺑﮕﺬارﻳﻢ و از آﻧﺎن ﺑﺨﻮاﻫﻴﻢ ﺗﺎ راه ﺣﻞ اراﺋﻪ دﻫﻨﺪ.

4-4-دﻳﺪﮔﺎه ﻫﺎی ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ را ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار دﻫﻴﺪ: دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎ را ﺑﺎ ﺻﺮاﺣﺖ و ﺑﺪون ﺳـﺮزﻧﺶ ﻣﻄـﺮح ﻛﻨﻴﺪ. دراﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ آﻧﺎن دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎی ﺷﻤﺎ را ﺟﺪی ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ و ﺷﻤﺎ ﻧﻴﺰ ﻧﻈـﺮات آﻧـﺎن را ﺟـﺪی ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ.

5-4- ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ در ﺗﻨﺎﻗﺾ ﺑﺎ ادراکﻫﺎی آﻧﺎن ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻴﺪ: ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺑﺮای ﺗﻐﻴﻴﺮدادن ﻧﻈﺮات ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻓﺮﺳﺘﺎدن ﭘﻴﺎﻣﻲ ﺑﺮای آﻧﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ اﻧﺘﻈﺎرآن را ﻧﺪارﻧﺪ.

6-4-ﻣﺸﺎرﻛﺖ آﻧﺎن را در ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺬاﻛﺮه ﺟﻠﺐ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ: ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ، ﻧﺘﻴﺠـﻪای را ﻛﻪ ﺑﺎ آن ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﭙﺬﻳﺮد، اورا در ﺟﺮﻳﺎن ﻧﺤﻮه رﺳﻴﺪه ﺑﻪ آن ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻗﺮار دﻫﻴﺪ. ﺑـﺎ ﺷـﺮﻛﺖ ﻧﺪادن دﻳﮕﺮان در روﻧﺪ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت و ﻣﺴﺘﻨﺪ ﺳﺎزیﻫﺎی ﺧﻮد، ﻫﻤـﻮاره ﺳـﺆﻇﻨﻲ را در اﻳﺸـﺎن ﺑـﺎﻗﻲ ﻣﻲﮔﺬارﻳﺪ، ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﺷﺮاﻳﻂ ﺗﻔﺎﻫﻢ ﻧﺎﻣﻪ ﻣﻄﻠﻮب و ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﺷ.ﺪ. چنانچه شما از یکی از کارکنان خودتان نپرسید که ایا مایل است ماموریت پر مسئولیتی را بپذیرد. تعجب نکنید اگر دریابید که وی از این ماموریتی که به وی داده اید ناراحت و ناراضی باشد. چنانچه طرف دیگر نتیجه ای را که با آن موافق نبوده است بپذیرد، لازم و ضروری است که وی در جریان نیل به آن نتیجه مشارکت دهید. این همان کاری است که مردم معمولاً تمایلی به انجام آن ندارند.

7-4-ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺧﻮد را در اﻧﻄﺒﺎق ﺑﺎ ارزشﻫﺎ و ﺣﻔﻆ آﺑﺮو و ﺣﻴﺜﻴﺖ ﺷﺨﺼﻲ آﻧﺎن اراﺋﻪ دﻫﻴﺪ: اﻏﻠـﺐ اوﻗﺎت اﻓﺮاد ﻋﻠﻴﺮﻏﻢ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﺑﻮدن ﺷﺮاﻳﻂ ﺗﻔﺎﻫﻢﻧﺎﻣﻪ، ﺑﺮ ﻣﻮاﺿﻊ ﺧﻮد ﭘﺎ ﻓﺸﺎری ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ زﻳـﺮا از ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺷﺪن ﻧﺎ راﺿﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮی اراﺋﻪ ﺷﻮد ﻛﻪ اﻓﺮاد ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﻮد را دﭼـﺎر ﺣﺲ وا دادن وﺗﺴﻠﻴﻢ ﻧﺒﻴﻨﻨﺪ.

5-اﺣﺴﺎس:

در ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﺟﺪی، اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻘﺸﻲ ﭘﺮ رﻧﮓﺗﺮ از ﮔﻔﺘﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺟﻨﮕﻴﺪن ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ. اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻳﻚ ﻃﺮف، ﻣﻤﻜﻦ اﺳـﺖ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺤﺮﻳﻚ اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻃﺮف دﻳﮕﺮ ﺷﻮد و ﻣﺬاﻛﺮه را ﺑﻪ ﺑﻦ ﺑﺴﺖ ﺑﻜﺸﺎﻧﺪ.

1-5- اﺑﺘﺪا اﺣﺴﺎسﻫﺎی ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ وﺧﻮدﺗﺎن را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ و درکﻛﻨﻴﺪ: ﻧﺸـﺎﻧﻪﻫـﺎی اﺣﺴﺎﺳـﻲ، ﻧﻈﻴـﺮﺧﺸﻢ، ﺑﻲﻗﺮاری، ﺗﺮس و ﻧﮕﺮاﻧﻲ را در ﺧﻮد و ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﻴـﺪ و ﻋﻠـﺖ آن را ﺑﻴﺎﻳﺒـﺪ. ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﻜﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﻤﺎ، ﻫﺮﭼﻨﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ، ﻫﻤﭽﻮن ﺧﻮد ﺷـﻤﺎ اﻧﺴﺎﻧﻲ اﺳﺖ ﺑﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای ازﻋﻼﻳﻖ و ﻧﮕﺮاﻧﻲﻫﺎ.

2-5-اﺣﺴﺎسﻫﺎی ﺧﻮد را ﺻﺮﻳﺤﺎً ﺑﻴﺎن و آﺷﻜﺎرﻛﻨﻴﺪ و وﺟﻮد آﻧﻬﺎ را ﻃﺒﻴﻌﻲ و ﻣﺸﺮوع ﺑﻪ ﺷﻤﺎر آورﻳﺪ: ﺑـﺎ اﻓﺮاد ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ در ﻣﻮرد اﺣﺴﺎﺳﺎت آﻧﻬﺎ و ﺧﻮدﺗﺎن ﺻﺮﻳﺤﺎً ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ. درباره احساسات خودتان هم حرف بزنید، ضرری ندارد اگر بگویند:" می دانی، افراد طرف، احساس می کنند که مود بد رفتاری قرار گرفته اند و خیلی دل آزرده هستند. ما نگران آن هستیم که حتی حتی اگر به توافقی برسیم این توافق محترم شمرده نشود. چه این احساس ما منطقی باشد چه نباشد بهر حال این نظر ماست. من شخصاً فکر می کنم ممکن است در این نگرانی اشتباه بکنم ولی این احساسی است که افراد دیگر ما دارند آیا افراد طرف شما همچنین احساسی دارند؟" ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ ﺟﺪی ﺑﻮدن ﻗﻀﻴﻪ، ﻣﺬاﻛﺮات را ﺑﻪ ﺳﻮی ﻓﻌﺎل ﺑﻮدن ﺳﻮق ﻣـﻲدﻫﻴـﺪ. ﺑـﺎرﻫـﺎ ﺷـﺪن از زﻳﺮ ﺑﺎر اﺣﺴﺎﺳﺎت ﺑﻴﺎن ﻧﺸﺪه، آﻣﺎدﮔﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮی ﺑﺮای ﻛﺎر ﻛﺮدن روی ﻣﺴﺄﻟﻪ ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ.

3-5-ﺑﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ اﺟﺎزه دﻫﻴﺪ ﻧﺎراﺣﺘﻲﻫﺎ، ﻫﻴﺠﺎﻧﺎت و ﺧﺸﻢ ﺧﻮد را ﺑﻴﺮون ﺑﺮﻳـﺰد: ﻳﻜـﻲ از راهﻫـﺎی ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮای ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﺧﺸﻢ و ﻧﺎ اﻣﻴﺪی دﻳﮕﺮان اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻴﻢ اﻳﻦ ﻧﺎراﺣﺘﻲ ﻫـﺎ را ﺑﻴﺮون ﺑﺮﻳﺰﻧﺪ. ﺑﺎ اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﺪون اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻮاﻓﻘﺘﻲ ﺑﺎ ﺳﺨﻨﺎن اﻳﺸـﺎن ﻧﺸـﺎن داده ﺑﺎﺷـﻴﺪ، ﺑـﻪ آﻧﻬـﺎ ﻓﺮﺻﺖ داده اﻳﺪ ﻛﻪ ﺧـﻮد را ﻣـﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨـﺪه ای ﺳﺮﺳـﺨﺖ ﺑﺪاﻧﻨـﺪ و در ﻣـﺬاﻛﺮات آزادی ﻋﻤـﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮی از ﺳﻮی رؤﺳﺎی ﺧﻮد درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪ.

4-5- ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺑﺮ اﻓﺮوﺧﺘﮕـﻲﻫـﺎی اﺣﺴﺎﺳـﺎﺗﻲ واﻛـﻨﺶﻧﺸـﺎن ﻧﺪﻫﻴـﺪ: ﺑﻴـﺮون رﻳﺨـﺘﻦ اﺣﺴﺎﺳـﺎت و ﻧﺎراﺣﺘﻲﻫﺎ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻋﻜﺲاﻟﻌﻤﻞﻫﺎی اﺣﺴﺎﺳـﺎﺗﻲ ﻃـﺮف دﻳﮕـﺮ ﺷـﻮد، ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺟﺮﻳـﺎن ﻣﺬاﻛﺮه را ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ رﻳﺴﻚﻛﻨﺪ.
5-5- از ﺣﺮﻛﺎت ﺳﻤﺒﻮﻟﻴﻚ ﺑﻬﺮه ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ: ارﺳﺎل ﻳﻚ ﻳﺎدداﺷﺖ ﻫﻤـﺪردی، ﻋـﺬرﺧﻮاﻫﻲ، ﺻـﺮف ﻏـﺬا ﺑـﺎ ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ و ﭼﻨﻴﻦ اﻋﻤﺎﻟﻲ ﺑﺎﻋﺚ ﻧﺰدﻳﻜﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮاﺣﺴﺎﺳﺎت ﻃﺮﻓﻴﻦ و ﻛﻤﻚ ﺑـﻪ رﺳـﻴﺪن ﺑـﻪ ﺗـﻮاﻓﻘﻲﻣﻌﻘﻮل اﺳﺖ.

6-ارﺗﺒﺎط:
ﻣﺬاﻛﺮه ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﺟﺮﻳﺎن ﻣﺪاوم رﻓﺖ و ﺑﺮﮔﺸﺖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت، ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻳﻚﺗﺼـﻤﻴﻢ ﻣﺸﺘﺮک. ﺑﺮﻗﺮاری ارﺗﺒﺎط ﻛﺎر ﺳﺎده ای ﻧﻴﺴﺖ و ﺑﻴﻦ اﻓﺮادی ﻛﻪ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻛﻤﻲ از ﻫﻢ دارﻧـﺪ و ﭼـﻪ ﺑﺴـﺎ ﻛﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ را دﺷﻤﻦ ﻧﻴﺰ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻣﺸﻜﻞﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮد. 1-6- طرح مشکلات برقراری ارتباط: در راه ﺑﺮﻗﺮاری ارﺗﺒـﺎط ﺳـﺎزﻧﺪه ﺳـﻪ ﻣـﺎﻧﻊ ﻋﻤـﺪه وﺟﻮد دارد.

اول اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ دو ﻃﺮف ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮﺳﺨﻦ ﻧﮕﻮﻳﻨﺪ وﺗﻼﺷﺸﺎن ﺑﺮ ﻣﺠﺎب ﻛﺮدن اﻓﺮاد ﺛﺎﻟﺚ ﺑﻪ ﺣﻘﺎﻧﻴﺖ ﺧﻮد ﺑﺎﺷﺪ. دوم اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻋﻠﻴﺮﻏﻢ ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ ﺑﺎﻫﻢ، ﭼﻨـﺎن ﻣﺸـﻐﻮل ﻣﺴـﺎﺋﻞ ﻃـﺮف ﺧﻮد ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺨﻨﺎن ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻜﻨﻨﺪ و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎی او را در ﻧﻴﺎﺑﻨﺪ و ﺳـﻮم اﻳﻨﻜـﻪ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳﺖ دﭼﺎر ﺳﺆﺗﻌﺒﻴﺮ ﺷﻮﻧﺪ و از ﻛﻠﻤﺎت ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ ﺑﺮداﺷﺖ ﻧﺎدرﺳﺖ ﻛﻨﻨﺪ. ﺑﺮای رﻓﻊ اﻳﻦ ﻣﺸـﻜﻼت ﺳـﻪﮔﺎﻧﻪ ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻨﻴﻢ؟

2-6- ﻓﻌﺎﻻﻧﻪ ﺑﻪ ﺳﺨﻨﺎن ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﮔﻮش دﻫﻴﺪ و آﻧﭽﻪ را ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد درکﻛﻨﻴـﺪ: ﮔـﺎﻫﻲ ﺳـﺨﻦآﻧﺎن را ﺑﺮای ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻗﻄﻊ ﻛﻨﻴﺪ وﺑﻪ اﻳﻦ وﺳﻴﻠﻪ ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺑـﻪ ﺣـﺮفﻫﺎﻳﺸـﺎن ﺗﻮﺟﻪ دارﻳﺪ. درﻣﻴﺎن ﺳﺨﻨﺎن آﻧﺎن ﭘﺎﺳﺦ ﺧﻮد را آﻣﺎده ﻧﻜﻨﻴﺪ، ﺑﻠﻜﻪ اﺑﺘﺪا ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴـﺪ ﻛـﻪ ﻛـﺎﻣﻼً آﻧﭽﻪ راﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ درﻳﺎﺑﻴﺪ وآﻧﮕﺎه دوﺑﺎره آن را ﺑﺮاﻳﺸﺎن ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ.

3-6- ﻃﻮری ﺳﺨﻦ ﺑﮕﻮﻳﻴﺪ ﻛﻪ دﻳﮕﺮان ﺷﻤﺎ را ﺑﻔﻬﻤﻨﺪ: ﻣﺬاﻛﺮه ﺟﺪل ﻳﺎ ﻣﺤﺎﻛﻤﻪ ﻧﻴﺴﺖ. ﻫﺮ دو ﻃـﺮف ازﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ وﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎ ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨـﺪ ﺑـﻪ ﻳـﻚ ﺗﺼـﻤﻴﻢ ﻣﺸﺘﺮک ﺑﺮﺳﻨﺪ. ﺷﺎﻳﺪ ﻻزم ﺑﺎﺷﺪ وﺳﺎﻳﻞ ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ ﺑﺮای ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ ﺑﺎ دﻳﮕـﺮی ﺑﺮﮔﺰﻳﻨﻴـﺪ ﺗـﺎ از ﻓﺸﺎرﻫﺎی ﺧﺎرﺟﻲ ﻓﺎرغ ﺷﻮﻳﺪ.

4-6- درﺑﺎره ﺧﻮدﺗﺎن ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ ﻧﻪ درﺑﺎره آﻧﺎن: ﺑﺎ ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ از وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮایﺧﻮدﺗﺎن آﻧﻬﺎ را ازﻣﻮﺿﻊﮔﻴﺮی و ﻣﻘﺎوﻣﺖ دورﻣﻲﻛﻨﻴﺪ، درﻋﻴﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﻫﻤﺎن ﭘﻴﺎم را ﺑﻪ آﻧﻬﺎ رﺳﺎﻧﺪه اﻳﺪ.

5-6- ﺑﺮای ﻣﻨﻈﻮر و ﻫﺪﻓﻲ ﺻﺤﺒﺖﻛﻨﻴﺪ: ﮔﺎﻫﻲ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺶ از اﻧﺪازه اﺳﺖ و ﺳـﺨﻨﺎن ﮔﻔﺘـﻪ ﺷـﺪه در ﺧﺪﻣﺖ ﻣﻨﻈﻮراﺻﻠﻲ ﻣﺬاﻛﺮه ﻧﻴﺴﺖ. در زﻣﺎن ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ ﺗﺸﻨﺞ و ﺗﻨﺶ، ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺑﺮﺧـﻲ ﻣﻄﺎﻟـﺐ ﻧﺎﮔﻔﺘﻪ ﺑﻤﺎﻧﺪ.

7-ﭘﻴﺶﮔﻴﺮی ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ را دارد:

ﻓﻨﻮن ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪه در ﺑﺎﻻ، ﻫﻨﮕﺎم ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻛﺎرﺑﺮد ﺧﻮﺑﻲ دارﻧﺪ. اﻣﺎ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﭘﻴﺶاز اﻳﺠـﺎد ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺑﺎ اﻳﺠﺎد رواﺑﻂ ﺧﻮب ﺷﺨﺼﻲ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﺟﺪا ﻛﺮدن اﺷﺨﺎص ازﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻓﻀﺎی ﻣﻨﺎﺳـﺒﻲ ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﻴﻢ.

1-7- رواﺑﻂ ﻛﺎری ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﻴﺪ: ﻛﺎرﻛﺮدن ﺑﺎ ﻳﻚ ﻓﺮد آﺷﻨﺎ ﺑﺴﻴﺎر راﺣﺖﺗﺮ اﺳـﺖ. ﻟـﺬا ﭘـﻴﺶاز ﺷـﺮوع ﻣﺬاﻛﺮه ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ اﻓﺮاد درﮔﻴﺮ را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ و ازﻋﻼﺋﻖ و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎﻳﺸـﺎن آﮔـﺎه ﺷـﻮﻳﺪ. ﭘـﺲ ازﭘﺎﻳﺎن ﺟﻠﺴﻪ ﻫﻢ ﻓﻮراً ﻣﺤﻴﻂ را ﺗﺮک ﻧﻜﻨﻴﺪ و درﭘﻲ اﻳﺠﺎد ﻋﻼﺋﻖ ﻣﺸﺘﺮک ﺑﺎﺷﻴﺪ.

2-7- ﺑﺎ ﻣﺴﺄﻟﻪ رو در رو ﺷﻮﻳﺪ ﻧﻪ اﺷﺨﺎص : ﻳﻚ راه ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮای ﻃﺮﻓﻴﻦ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛـﻪ ﺧـﻮد را ﻫﻤﻜـﺎراﻧﻲ بدانند که با یکدیگر توافقی که در برگیرنده مزایای برای هر دو طرف باشد دوش به دوش یگدیگر به جلو گام بر می دارند. ﺑﺮای ﻛﺴﺐ ﻳﻚ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﺸﺘﺮک و دارای ﻣﺰاﻳﺎﻳﻲ ﺑﺮای ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﺒﻴﻨﻨـﺪ ﻧـﻪ رﻗﺒـﺎ. ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻴـﺪ اﻳـﻦ ﻣﻮﺿﻮع را ﺻﺮﻳﺤﺎً ﺑﺎ آﻧﻬﺎ در ﻣﻴﺎن ﺑﮕﺬارﻳﺪ و ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺧﻮد را ﺑﺎ آﻧﻬﺎ دارای ﻣﻨـﺎﻓﻊ و ﺟﺎﻳﮕﺎه ﻣﺸﺘﺮک ﻣﻲﺑﻴﻨﻴﺪ .

ﻗﺴﻤﺖدوم: روی ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻴﺪ، ﻧﻪروی ﻣﻮاﺿﻊ:

1- طرح موضوع: داستان بگوی مگوی دو نفر را دریک کتابخانه در نظر بگیرید. یکی می خواهد پنچره باز و دگیری طالب بسته بودن پنجره می ابشد. هیچ یک هر دو را راضی نمی کند؟ کتابدار وارد قضیه می شود، از یکی آنها می پرسد چرا میخواهد پنجره باز باشد، برای اینکه هوای تازه وارد کتابخانه شود و از دیگری سوال می شود چرا پنجره بسته باشد، برای اینکه از جریان باد " کوران" . کتابدار پس از لحظه ای تفکر پنجره ای را در اطاق بغلی باز می کند هم هوای تازه وارد سالن شود و هم از جریان هوا " کوران" جلوگیری شود.

2- ﺑﺮای ﻳﺎﻓﺘﻦ راه ﺣﻞ ﻋﺎﻗﻼﻧﻪ، ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ دو ﻃﺮف را ﺳﺎزش دﻫﻴﺪ، ﻧﻪ ﺑﻴﻦ ﻣﻮاﺿﻊآﻧﺎن: ﺑﺎ ﻧﮕﺮﻳﺴﺘﻦ ﺑﻪ ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎی اﻓﺮاد وﻧﻪ راه ﻣﻮرد ﻧﻈﺮآﻧﺎن ﺑﺮای رﺳﻴﺪن ﺑـﻪ آن ﺧﻮاﺳـﺘﻪ، ﻣـﻲﺗـﻮان راﻫﻲ ﭘﻴﺪا ﻛﺮد ﻛﻪ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻪ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺧﻮد ﺑﺮﺳﻨﺪ. ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻪ ﺷـﻜﻞ ﺗﻀـﺎد ﻣﻮاﺿـﻊ آﻧـﺎن ﺟﻠـﻮه ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻟﺬا ﻓﻜﺮ آﻧﺎن ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺣﻞ اﻳﻦ ﺗﻀﺎد ﻛﺸﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮد. ﭼﻨﻴﻦ ﮔﻔﺘﮕﻮﻳﻲ ﻣﺤﻜـﻮم ﺑـﻪ ﺷﻜﺴـﺖ اﺳﺖ.

ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﻌﺮف ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ: ﻣﺴﺄﻟﻪ اﺳﺎﺳﻲ در ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﺗﻀﺎد ﺑﻴﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎ و اﻣﻴﺎل ﻃـﺮﻓﻴﻦ اﺳـﺖ . اﻳﻦﻫﺎ ﻫﻤﺎن ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺑﻪ دو دﻟﻴﻞ ﺳﺎزش ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﻬﺘﺮ از ﺳﺎزش ﺑﻴﻦ ﻣﻮاﺿﻊ ﺟﻮاب ﻣﻲدﻫﺪ: اول اﻳﻨﻜﻪ در ﻣﻮرد ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻣﻨﺎﻓﻊ، ﻣﻮاﺿﻊ ﻣﺘﻌﺪدی ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺧﻮاﺳﺘﻪ را ﺑﺮآورده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. دوم اﻳﻨﻜـﻪ ﭘﺸﺖ ﻣﻮاﺿﻊ ﻣﺘﻀﺎد، ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﻲﺷﻤﺎری ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﺨﺸﻲ از آﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﻌﺎرﺿﻨﺪ.

3- ﭼﮕﻮﻧﻪﻣﻨﺎﻓﻊرا ﻣﺸﺨﺺو ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ؟ درک ﻣﻨﺎﻓﻊ دﻳﮕﺮان ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه درک و ﻣﺸﺨﺺﻛﺮدن ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮدﻣﺎن اﻫﻤﻴﺖ دارد. و ﺣﺼﻮل اﻳﻦ درک ﺑﺴﻴﺎر ﺳﺨﺖﺗﺮ از اذﻋﺎن داﺷﺘﻦ ﺑﻪ ﻟﺰوم آن اﺳﺖ. ﻳﻚ روش ﻣﻄﻠﻮب اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺧـﻮد را
ﺑﻪ ﺟﺎی ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﮔﺬاﺷﺘﻪ و در ﺑﺮاﺑﺮ ﻣﻮاﺿﻊ آﻧﻬﺎ از ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳﻴﻢ از اﺗﺨﺎذ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻊ ﭼﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪای را اﻧﺘﻈﺎر دارﻧﺪ. ﺣﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮان از ﺧﻮد اﻳﺸﺎن ﭘﺮﺳﻴﺪ ﻛﻪ ﻫﺪﻓﺸﺎن ﭼﻴﺴﺖ. آﻧﮕﺎه ﺑﺎﻳﺪ از ﺧﻮد و ﺣﺘﻲ از آﻧﺎن، ﺑﭙﺮﺳﻴﻢ ﻛﻪ ﭼﺮا ﻧﻈﺮ ﻣﺎ را ﻗﺒﻮل ﻧﺪارﻧﺪ. ﺑﺪاﻧﻴﻢ ﻛـﻪ ﭼـﻪ ﻣﻨـﺎﻓﻌﻲ ﺳﺪ راه آﻧﺎن ﺑﺮای اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻧﻈﺮ ﻣﺎ راهﺣﻞ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ اﺳﺖ. ﺑﺮایﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻧﻈـﺮ دﻳﮕـﺮان، اﺑﺘﺪا ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻈﺮ ﻓﻌﻠﻲ آﻧﺎن را ﺧﻮب درﻳﺎﺑﻴﻢ. در ﻛﻞ اﻳﻦ ﺟﺮﻳﺎن ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻓﺮاﻣﻮشﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻳـﻚ اﻧﺘﺨـﺎب
ﺑﺸﺮی ﻃﺮﻓﻴﻢ و ﻧﺒﺎﻳﺪ اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮیﻫﺎ دﻗﻴﻖ و ﺳﻨﺠﻴﺪه ﺑﺎﺷﺪ.

- ﻣـﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨـﺪﮔﺎن، ﭼــﻪ ﺧــﻮد ذﻳﻨﻔــﻊ ﺑﺎﺷــﻨﺪ و ﭼــﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨــﺪه ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷــﻨﺪ، دارای ﻣﻨــﺎﻓﻊ و ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎی ﻣﺘﻌﺪدی ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﻪ آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﺗﻔﻜﻴﻚ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ. ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ ﺗﻤﺎم ﻛﺴـﺎﻧﻲ را ﻛﻪ روﺑﻪروی ﻣﺎ ﻧﺸﺴﺘﻪاﻧﺪ دارای ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻳﻜﺴـﺎن ﺑـﺪاﻧﻴﻢ و ﺗﺼـﻮر ﻛﻨﻴﻢ ﻣﻨـﺎﻓﻊ و ﺧﻮاﺳـﺘﻪﻫـﺎی آﻧـﺎن ﻫﻤﺎﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺧﻮد دارﻳﻢ. درک ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨـﺪه، ﻳﻌﻨـﻲ درک اﻧـﻮاع ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮﻧﻲ از ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﻣﺘﻌﺪد ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد .ﻧﻴﺎزﻫﺎی اﺳﺎﺳﻲ اﻧﺴﺎن، ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪﺗﺮﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ. اﻣﻨﻴﺖ، رﻓـﺎه اﻗﺘﺼـﺎدی، اﺣﺴـﺎس ﺗﻌﻠﻖ ﺧﺎﻃﺮ، اﺳﺘﻘﻼل واداﻣﻪ ﺣﻴﺎت، ﻧﻴﺎزﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﻏﻠﺐ در ﻣﺬاﻛﺮات از ﻧﻈﺮ ﭘﻨﻬﺎن ﻣﻲﻣﺎﻧﻨﺪ. اﻣـﺎ ﺣﺘﻲ در ﻣﺬاﻛﺮاﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﺮای رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﺑﺮ ﺳﺮ ﻳﻚ رﻗﻢ ﻣﺎﻟﻲ اﺳﺖ، ﻧﺒﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ اﺳﺎﺳﻲ را از ﻧﻈﺮ دور داﺷﺖ. اﮔﺮ ﺑﺘﻮان اﻳﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎ را ﺑﺮآورده ﺳﺎﺧﺖ، ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺣﺼﻮل ﺗﻮاﻓﻖ آﺳﺎن ﻣﻲﺷـﻮد، اﻣﻜـﺎن رﻋﺎﻳﺖ آن از ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﻫﻢ اﻓﺰاﻳﺶﻣﻲدﻫﻴﻢ. ﺗﻬﻴﻪ ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ ازﻣﻨﺎﻓﻊ دﻳﮕﺮان، ﺳﻪ ﻓﺎﻳﺪه دارد. اول اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ هریک طرفین، بهتر است آنچه را که به ذهنتان می آید به ترتیب یادداشت کنید. دوم اﻳﻨﻜﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺧﻮد را از اﻃﻼﻋﺎت ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻲﺑﺨﺸﻴﻢ و سوم اﻳﻨﻜﻪ اﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪی ﺑﺮایﺗﺤﻘﻖ آن ﻣﻨﺎﻓﻊ در ذﻫﻦ ﺧﻮد اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ.

4- ﺻﺤﺒﺖﻛﺮدن در ﻣﻮرد ﻣﻨﺎﻓﻊ و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎ: ﻫﺪف ﻣﺬاﻛﺮه، ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎی ﻃﺮﻓﻴﻦ اﺳﺖ. اﮔﺮ اﻳﻦ ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎ روﺷﻦ ﻧﺒﺎﺷﺪ، ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﻃـﻮر ﺳﺎزﻧﺪه در ﻣﻮرد ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﺮد. اﮔﺮ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﻤﺎ را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮد، اﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ را ﺑﺮای آﻧﺎن ﺑﻪ ﻃﻮر ﺻﺮﻳﺢ و روﺷﻦ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻛﻨﻴﺪ. ﺗﻤﺎم ﺟﺰﻳﻴﺎت را ﻗﺎﻃﻌﺎﻧﻪ ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ ﺳـﺨﻨﺎن ﺷـﻤﺎ اﻋﺘﺒﺎرﺑﻴﺸﺘﺮی ﺑﻪﺧﻮد ﺑﮕﻴﺮد. در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﻫﻢ ﺟﺪی ﻣﻲﮔﻴﺮﻳـﺪ و ﻧﻈﺮات اﻳﺸﺎن را ﺟﻮﻳﺎ و ﭘﺬﻳﺮا ﺷﻮﻳﺪ. از آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺧﻮد را در ﺟﺎﻳﮕﺎه ﺷﻤﺎ ﻓﺮضﻛﻨﻨﺪ وآﻧﮕﺎه واﻛﻨﺶ ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪ. ﻣﻨﺎﻓﻊ دﻳﮕﺮان ﻫﻢ ﺑﺨﺸﻲ از ﻣﺴﺄﻟﻪ اﺳﺖ و ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ آن ﺑﻬـﺎ دﻫﻴـﺪ. ﺑـﻪ آﻧﻬـﺎ ﻧﺸـﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮﻛﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ داﺷﺖ و در ﻫﺮﺣﺎل ﻣﺴﺄﻟﻪ آﻧﻬﺎ، ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﻴﺰ ﻫﺴﺖ. ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ دﻳﮕﺮان ﺑﻪ ﺳﺨﻨﺎن ﺷﻤﺎ ﮔﻮش داده و ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺷـﻤﺎ را ﻣـﻮرد ﺗﺠﺰﻳـﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻗﺮار دﻫﻨﺪ، اﺑﺘﺪا ﻣﺴﺄﻟﻪ را ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ و ﺳﭙﺲ ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮی و ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺧـﻮد را ﻣﻄـﺮح ﻛﻨﻴـﺪ وﻧـﻪ ﺑﺎﻟﻌﻜﺲ! در ﻏﻴﺮ اﻳﻨﺼﻮرت، در زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ دﻻﻳﻞ ﺧﻮد را ﻣﻄﺮح ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ، آﻧﻬﺎ در ﭘﻲ ﻳـﺎﻓﺘﻦ ﺟـﻮاب ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﻪ ﺳﺨﻨﺎن ﺷﻤﺎ ﮔﻮش ﻧﻤﻲدﻫﻨﺪ. ﺗﻼش ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ذﻫﻦ ﺧﻮد را از آﻧﭽﻪ ﻛﻪ در ﮔﺬﺷﺘﻪ، ﺑـﻪ ﻃﻮر ﻣﻌﻤـﻮل اﺗﻔـﺎق اﻓﺘـﺎده و ﺗﻐﻴﻴـﺮی ﻫـﻢ ﻧﻜﺮده اﺳﺖ ﻓﺎرغ ﻛﻨﻴﺪ وﺑﻪ اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﺑﺮای آﻳﻨﺪه ﺑﻴﺎﻧﺪﻳﺸﻴﺪ. ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻴﻦ ﮔﺬﺷﺘﻪ و آﻳﻨـﺪه ﻳﻜـﻲ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﺮد. وﻟﻲ ﺻﺤﺒﺖ در ﻣﻮرد آﻧﭽﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﻢ اﺗﻔﺎق ﺑﻴﻔﺘﺪ ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﺑﻬﺘـﺮی ﺧﻮاﻫـﺪ داﺷـﺖ ﺗـﺎ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب ﮔﺬﺷﺘﻪ. ﺑﺎ ذﻫﻦ ﺑﺎزوﭘﺬﻳﺮای ﻧﻈﺮ دﻳﮕﺮان، ﭘﺸﺖ ﻣﻴﺰ ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﻨﺸﻴﻨﻴﺪ.آﻣﺎده ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ در ﺻﻮرت ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎ ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ، ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻫﻤﺮاﻫﻲ او را در اداﻣﻪ ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ. درﻋﻴﻦ ﻗﺎﻃﻌﻴﺖ، اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮﺑﺎﺷﻴﺪ و ﺷﻘﻮق ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ را ﻛﻪ ﺑﺮای رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ، اﻣﻜﺎن دارد درﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﻛﻪ ﺑﺮ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮد ﭘﺎﻓﺸﺎری ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ و ﺳﺮﺳﺨﺘﻲ ﻧﺸﺎن ﻣـﻲدﻫﻴـﺪ، ﺑـﺎ اﻓـﺮاد ﻣﻼﻳـﻢ ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ اﺣﺘﺮاﻣﺸﺎن را ﺣﻔﻆ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ و ﺑﺮاﻳﺸﺎن ارزش زﻳﺎدی ﻗﺎﺋﻠﻴﺪ. اﻳﻦ ﺗﻀـﺎد، ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﺗﻀﺎد ادراﻛﻲ در آﻧﺎن ﺷﺪه و ﺧﻮد را از ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺟﺪا ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد. ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴـﺐ آﻧـﺎن ﻧﻴـﺰ ﺧﻮد را ﻣﻮﻇﻒ ﺑﻪ ﻳﺎﻓﺘﻦ راه ﺣﻞ ﻣﻲﺑﻴﻨﻨﺪ. ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ آﻣﻴﺰ اﻳﺠﺎب ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﻢ ﺳـﺨﺖ ﺑﺎﺷـﻴﺪ و ﻫﻢ ﭘﺬﻳﺮای ﻧﻈﺮ دﻳﮕﺮان.

ﻗﺴﻤﺖﺳﻮم: ﺑﺮای ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ، ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎی ﻣﺘﻨﻮﻋﻲ ﺑﻴﺎﻧﺪﻳﺸﻴﺪ:

ﮔﺎﻫﻲ ﻣﺬاﻛﺮات در ﻳﻚ ﺑﻌﺪ واﺣﺪ ﺟﺮﻳﺎن دارد. ﻣﺎﻧﻨﺪ وﺳﻌﺖ ﻳﻚ ﺳﺮزﻣﻴﻦ ﻣﻮرد اﺧﺘﻼف ﻳﺎ ﻗﻴﻤﺖ ﻳﻚ ﺧﻮدرو. در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻲﺑﺮد و دﻳﮕﺮی ﻣﻲﺑﺎزد. زﻣﺎﻧﻲ دﻳﮕﺮ ﺑـﺎ ﻣﺴﺄﻟﻪای ﻣﻮاﺟﻬﻴﻢ ﻛﻪ درآن ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎب ﺑﻴﻦ ﭼﻨﺪ راه دارﻳﻢ و ﻫﺮﻛﺪام ازآﻧﻬﺎ ﺑﺮای ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻌﺎﻳـﺐ و ﻣﺰاﻳــﺎﻳﻲ دارد. ﻣﻬــﺎرت و ﺗــﻮان اﻧﺪﻳﺸــﻴﺪن و ﻳــﺎﻓﺘﻦ ﺣــﻖ اﻧﺘﺨــﺎبﻫــﺎی ﻣﺘﻨــﻮع ﻳﻜــﻲ از ﻣﻔﻴــﺪﺗﺮﻳﻦ تواﻧﻤﻨﺪیﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪه ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ. ﺑـﺎﻏﻔﻠـﺖ از اﻳـﻦ ﻧﻜﺘـﻪ، اﻏﻠـﺐ در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﻣﻲرﺳﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺴﺘﻴﻢ ﺑﻪ ﭼﻴﺰی ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺑﻬﺘﺮ از آن، ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻌﻤﺎن را در ﺳـﻄﺤﻲ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺑﺮآورده ﻛﻨﺪ، در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺒﻲﻛﻪ از دﺳﺖ داده اﻳﻢ، دﺳﺖ ﻳﺎﺑﻴﻢ.

1- تشخیص درد: ﭼﻬﺎر ﻣﺎﻧﻊ در راه اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن ﺑﻪ اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎی ﻣﺘﻨـﻮع وﺟـﻮد دارد. اوﻟـﻴﻦ ﻣـﺎﻧﻊ ﭘـﻴﺶداوری اﺳـﺖ .ﭘﻴﺶداوری از ﺗﺨﻴﻞ و اﺑﺪاع راهﻫﺎی ﺗﺎزه ﺟﻠﻮﮔﻴﺮی ﻣﻲﻛﻨﺪ وآﻣﺎدﮔﻲ را ﺑﺮای ﺗﺎﺧﺘﻦ ﺑﻪ اﻧﺪﻳﺸـﻪﻫـﺎی ﺗﺎزه اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎرﻫﺎی رواﻧﻲ ﻧﺎﺷﻲ از ﻣﺬاﻛﺮه، ﺟﻨﺒﻪ اﻧﺘﻘﺎدی در اﻧﺴـﺎن ﺗﻘﻮﻳـﺖ ﻣـﻲﺷـﻮد، ﺧﺎﺻﻪ اﮔﺮ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻫﻢ از اﺑﺮاز ﺧﻼﻗﻴﺖ اﺟﺘﻨﺎب ﻛﻨﺪ. ﻧﮕﺮاﻧﻲ از اﻓﺸﺎی اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ ﻫـﻢ در ﻫﻤﻴﻦ راﺳﺘﺎ ﻣﻮﺟﺐ ﻋﺪم اراﺋﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺎزه ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ.

مانع دوم ﺟﺴﺘﺠﻮ ﺑﺮایﻳﺎﻓﺘﻦ راه ﺣﻞ واﺣﺪ اﺳﺖ. اﻓﺮاد درﮔﻴﺮ در ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﻲاﻧﺪﻳﺸـﻨﺪ ﻛـﻪ ﻳـﺎﻓﺘﻦ راهﻫﺎی ﻣﺘﻨﻮع وﻇﻴﻔﻪ آﻧﺎن ﻧﻴﺴﺖ و ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺷﻜﺎف ﺑﻴﻦ ﻣﻮاﺿﻌﺸﺎن را ﺗﻨﮓﺗﺮ ﻛﻨﻨﺪ. اﻳـﻦ ﻧﺘﻴﺠـﻪﮔﻴـﺮی زود رس ﻧﺎﺷﻲ از اﻳﻦ ﺗﻔﻜﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ازآﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻧﻬﺎﻳﺘﺎً ﺗﺼﻤﻴﻢ واﺣﺪی اﺧﺬ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ، ﭘـﺲ ﺗﻔﻜـﺮ در ﺧﺼﻮص راهﻫﺎی ﻣﺘﻨﻮع اﺗﻼف وﻗﺖ اﺳﺖ. ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺑﺮﻧﺪه- ﺑﺎزﻧﺪه از ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻪ ﻧﺎﺷﻲ از ﺛﺎﺑﺖ ﭘﻨﺪاﺷﺘﻦ اﻧﺪازه ﻛﻴﻚ اﺳﺖ، ﺳـﻮﻣﻴﻦ ﻣـﺎﻧﻊ اﺳﺖ. ﻣﻲﭘﻨﺪارﻳﻢ ﻛﻪ ﭼﺮا ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺘﺤﻤﻞ زﺣﻤﺖ اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن اﻳـﺪهﻫـﺎی ﻧـﻮ ﺑﺎﺷـﻴﻢ وﻗﺘـﻲ ﻛـﻪ راهﺣـﻞﻫـﺎ ﺑﺪﻳﻬﻲاﻧﺪ و ﺳﻮد ﻳﻜﻲ ﺑﻪ ﺑﻬﺎی زﻳﺎن دﻳﮕﺮی ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآﻳﺪ . آﺧﺮﻳﻦ ﻣﺎﻧﻊ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﭙﻨﺪارﻳﻢ ﺣﻞ ﻣﺴﺄﻟﻪ آﻧﻬﺎ، ﻣﺸﻜﻞ ﺧﻮدﺷﺎن اﺳﺖ. ﻋﻼﻗﻪ ﺻﺮف ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻪ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻓﻮری و آﻧﻲ ﺧﻮد، ﻣﻮﺟﺐ اﻳﺠﺎد اﻳﻦ ﭘﻨﺪار اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺧﻮد ﺑﻪ اﻧـﺪازه ﻛـﺎﻓﻲ ﻣﺸﻜﻞ دارﻳﻢ، ﭘﺲ آﻧﻬﺎ ﺧﻮد ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻓﻜﺮ راهﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮای ﺧﻮد ﺑﺎﺷﻨﺪ. اﻳﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ رﻳﺸﻪ در اﻳﻦ دارد ﻛـﻪ ﭘﺬﻳﺮش ﻣﺸﺮوﻋﻴﺖ ﻧﻈﺮ دﻳﮕﺮان اﻏﻠﺐ ﺑﺎ ﻳﻚ اﻛﺮاه رواﻧﻲﻫﻤﺮاه اﺳﺖ.

2- دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ درﻣﺎن: ﺑﺎﻳﺪ آﻓﺮﻳﻨﺶ راهﺣﻞﻫﺎ را از ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮی در ﺧﺼﻮص آﻧﻬـﺎ ﺟـﺪا ﻛـﺮد. ﺑـﺎ ﺗﺸـﻜﻴﻞ ﺟﻠﺴﺎﺗﻲ ﻣﻴﺎن دوﺳﺘﺎن، اﺑﺘﺪا ﺑﺪون درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﻌﺎﻳﺐ، ﺻﺮﻓﺎً ﺑﻪ ﺑﻴﺎن و ﺛﺒﺖ اﻳﺪهﻫﺎ ﺑﭙﺮدازﻳـﺪ. ﺑـﺮای اﻳﻦ ﺟﻠﺴﺎت ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺪﻓﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﻮد. اﻓﺮادی ﻣﺤﺪود در ﺟﻠﺴﻪ ﺷﺮﻛﺖ داده ﺷﻮﻧﺪ ﺗﺎ ﻫﻢ ﺗﻌـﺪاد ﻛـﺎﻓﻲ ﺑﺮای ﺗﺒﺎدل ﻧﻈﺮ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﻫﻢ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻓﺮدیﺗﺮﻏﻴﺐ ﺷﻮد. ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻣﺘﻔـﺎوت از ﻣﺤـﻴﻂ ﻣـﺬاﻛﺮه درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد و ﺟﻮ ﺟﻠﺴﻪ ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ. اﻧﺘﺨﺎب ﻳﻚ ﻫﻤﺎﻫﻨـﮓﻛﻨﻨـﺪه ﻧﻴـﺰ ﺑـﺮای ﺟﻠﺴـﻪ ﻻزم اﺳﺖ . ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻧﺸﺴﺘﻦ اﻓﺮاد در ﺟﻠﺴﻪ ﺑﻪ ﺷﻜﻠﻲ ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ رو در روی ﻫﻢ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ. ﺑﻠﻜﻪ ﻛﻨﺎر ﻫﻢ ﺑﻨﺸﻴﻨﻨﺪ و ﻫﻤﮕﻲ رو ﺑﻪ ﻳﻚ ﺗﺨﺘﻪ ﺳﻴﺎه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺴﺄﻟﻪ و اﻳﺪهﻫﺎ روی آن ﺛﺒـﺖ ﻣـﻲﺷـﻮد. از اﻧﺘﻘﺎد ﻛﺮدن ﭘﺮﻫﻴﺰ ﺷﻮد ﺗﺎ ﻫﻤﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻧﻈﺮ ﺧﻮد را اﻋﻼم ﻛﻨﻨﺪ. ﺗﻤﺎم اﻳﺪهﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺛﺒﺖ ﺷﻮد و درﻣﻌﺮض دﻳﺪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد.

در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ می توان ﺑﻴﻦ اﻳﺪهﻫﺎ ﺑﻪ ﻛﺎوش ﭘﺮداﺧﺖ و ﺑﺎ دﻳﺪی اﻧﺘﻘﺎدی ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻲ آﻧﻬـﺎ ﻧﺸﺴـﺖ. درﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﺑﺎ ﻫﻢﻓﻜﺮی ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮای اﻳﺪهﻫﺎی ﺑﺮﺗﺮ راهﻫﺎی اﺻﻼﺣﻲ ﺑﻴﺎﻧﺪﻳﺸﻴﺪ. وﻗﺖ ﻣﻌﻴﻨﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﻬﺘﺮﻳﻦﻫﺎ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﺪ.

در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﭼﻨﻴﻦ ﺟﻠﺴﻪای را ﺑﺎ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﻫـﻢ ﺑﺮﮔـﺬار ﻛﻨﻴـﺪ ﺗـﺎ آﻧﻬـﺎ ﻧﻴـﺰ در روﻧـﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﺳﺎزی ﻣﺸﺎرﻛﺖ داده ﺷﻮﻧﺪ. اﻳﻦ ﺟﻠﺴﻪ اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻲ ﺟﻠﺴﻪ ﺑـﺎ ﻫﻤﻜـﺎران ﻧﺨﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد وﻟـﻲ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮای ﻣﺆﺛﺮ ﺑﻮدن آن و در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل اﺟﺘﻨﺎب از اﻓﺸﺎی اﻃﻼﻋﺎت و ﻣﻠﺰم ﺷﺪن ﺑﻪ ﺗﻌﻬﺪات، ﺑـﻪ آن ﺣﺎﻟﺘﻲ ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ ﺑﺨﺸﻴﺪ و داﻣﻨﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدت را ﭼﻨﺎن ﮔﺴﺘﺮش داد ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ ازآﻧﻬﺎ ﻧـﺎ ﻣﻌﻘﻮل ﺑﻨﻤﺎﻳـﺪ و ﺑﻪ اﻳﻦ وﺳﻴﻠﻪ ﻫﻤﻪ راهﺣﻞﻫﺎ ﺻﺮﻓﺎً ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان راه ﻛـﺎر ﻣﻤﻜـﻦ ﺗﻠﻘـﻲ ﺷـﻮد ﻧـﻪ ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎد ﺷـﻤﺎ. از ﺗﻬﻴـﻪ ﺻﻮرتﺟﻠﺴﻪ ﻧﻴﺰ ﺧﻮدداری ﻛﻨﻴﺪ. ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ آﻓﺮﻳﻨﺶ اﻳﺪه از ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮی ﺟﺪا ﻣﻲﺷﻮد.

در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﭘﻴﺪاﻛﺮدن ﻳﻚ ﻣﺴﻴﺮ ﺻﺤﻴﺢ ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﺻﺮﻓﺎً راه ﻛﺎرﻫﺎی اﻧﺘﺨﺎﺑﻲﺧﻮد را ﮔﺴﺘﺮش دﻫﻴﺪ. ﻓﻀﺎﻳﻲ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ اﻳﺪهﻫﺎ درآن ﺑﻴﺎن ﺷﻮﻧﺪ. ﺟﻠﺴﺎت اﺑﺪاع و اﺑﺘﻜـﺎر اﻓـﺮاد را آزاد ﻣﻲﮔﺬارد ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﻼق ﻓﻜﺮ و اﻧﺪﻳﺸﻪ ﻛﻨﻨﺪ. اول با رفت و برگشت بین کلیات و جزییات دامنه و تنوع حق انتخاب ها را چند برابر کنید، ﺑﺮای ﺣﻞ ﻳﻚ ﻣﺴﺄﻟﻪ اﺑﺘـﺪا ﺑﺎﻳـﺪ آن را ﺷـﻨﺎﺧﺖ. ﺳـﭙﺲ ﺑـﻪ ﺗﺠﺰﻳـﻪ و ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﻋﻮاﻣـﻞ اﻳﺠـﺎد آن ﭘﺮداﺧﺖ. ﮔﺎم ﺑﻌﺪی، ﺑﺮرﺳﻲ اﺣﺘﻤﺎﻻﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ رﻓﻊ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺷﻮد و در ﻧﻬﺎﻳﺖ، ﭼﻬـﺎرﻣﻴﻦ ﮔﺎم اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺿﺎﻣﻦ رﻓﻊ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد. ﺑﺎ داﺷﺘﻦ اﻳﺪه ﻳﻚ اﻗﺪام ﻣﻔﻴﺪ، ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺑـﻪ ﻋﻘﺐ ﺑﺮﮔﺮدﻳﺪ و ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ اﻳﻦ ﺗﻨﻬﺎ راه ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ؟ ﺳﭙﺲﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺳﺎﻳﺮ راهﻫﺎ را ﻧﻴـﺰ در ﻫﻤـﻴﻦ ﭼﺎرﭼﻮب ﺑﺮرﺳﻲﻛﻨﻴﺪ. ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﺮدن روی اﻳﻦ ﺷﺎﻟﻮده ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ راهﺣﻞ ﻫﺎی ﻣﺘﻨﻮﻋﻲ رﺳﻴﺪ. ﻣﻲﺗﻮان از دﻳﺪﮔﺎه ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﻧﮕﺮﻳﺴﺖ و ﻧﻈﺮ آﻧﺎن را در ﺧﺼـﻮص ﭼﮕـﻮﻧﮕﻲ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺮد. و ﻳﺎ ﻣﻲﺗﻮان ﺗﻮاﻓﻖﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎ درﺟﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ در ﻧﻈﺮ آورد. ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺑﻬﺘـﺮﻳﻦ راه ﺣﻞ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ اﻧﻮاع ﺿﻌﻴﻒﺗﺮ ﭘﺮداﺧﺖ ﺑـﻪ ﺷـﺮﻃﻲ ﻛـﻪ در ﻣﺎﻫﻴـﺖ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮﺳﻴﻢ. ﮔﺎﻫﻲ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮان داﻣﻨﻪ ﻣﻮﺿﻮع را ﺑﺰرگ ﻛﺮد ﺗﺎ اﻣﻜﺎن ﺧﻠـﻖ راهﻫـﺎ و ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﻣﺘﻌﺪد ﻓﺮاﻫﻢ آﻳﺪ.

در ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ دﻧﺒـﺎل دﺳـﺖآوردﻫـﺎی ﻣﺘﻘﺎﺑـﻞ ﺑﺎﺷـﻴﺪ. ﻫـﺮ ﻣـﺬاﻛﺮه ﻟﺰوﻣـﺎً ﺑﺮﻧـﺪه- ﺑﺎزﻧـﺪه ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﺣﺘﻲ اﻏﻠﺐ ﻣﻮارد ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻴﺴﺖ. ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮک، در دﻓﻊ زﻳﺎن ﻣﺸﺘﺮک، اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را اﻳﺠـﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ دو ﻃﺮف ﺑﺮﻧﺪه ﺷﻮﻧﺪ. اﺑﺘﺪا ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮک را ﻣﺸﺨﺺﺳﺎﺧﺖ. ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان ﻳـﻚ ﻣـﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨـﺪه ﻫﻤﻴﺸـﻪ ﺑـﻪ دﻧﺒـﺎل راهﻫﺎﻳﻲ ﻣﻲروﻳﺪ ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﻫﻢ ارﺿﺎء ﻛﻨﺪ ﺗﺎ رواﺑﻂ ﻛﺎری و ﺷﺨﺼﻲ ﺷﻤﺎ ﺧﺪﺷﻪ دار ﻧﺸﻮد. در ﻫﺮ ﻣﺬاﻛﺮه ای ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ، ﻫﺮ ﭼﻨـﺪ در ﻧﻈـﺮ اول واﺿـﺢ ﻧﺒﺎﺷـﻨﺪ.

اﻳـﻦ ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﻣﺸـﺘﺮک ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ از آﻧﻬﺎ ﺑﻬﺮه ﺑﺮد و در اوﻟﻴﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎﻳﺪ آﻧﻬﺎ را ﻣﺸﺨﺺ و روﺷﻦ ﻛﺮد. ﺑـﺎ ﭘﺎﻓﺸﺎری روی اﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮک، روﻧﺪ ﻣﺬاﻛﺮه و رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮد. دومین مرحله ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺘﻔﺎوت را ﺑﻪ ﻫﻢ ﻧﺰدﻳﻚ و ﺟﻔﺖ وﺟﻮر ﻛﻨﻴﺪ. ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ اﺧﺘﻼﻓﻲ در ﻣﻨﺎﻓﻊ اﻓﺮاد ﻧﺒﺎﺷﺪ ﺑﺴـﻴﺎری از ﺗﻮاﻓﻖﻫﺎ ﺷﻜﻞ ﻧﻤﻲﮔﻴـﺮد. اﺧـﺘﻼف در ﻣﻨـﺎﻓﻊ، اﺧـﺘﻼف در اﻋﺘﻘـﺎدات، اﺧـﺘﻼف در ارزش زﻣـﺎن و اﺧﺘﻼف در ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫﺎ و ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ از وﺟﻮد و ﻋﺪم رﻳﺴﻚ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻣﻮﺟﺒﺎت ﺟﻮش ﺧﻮردن ﻳـﻚ ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ و رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺑﺎﻳﺪ از ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﻮد ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺗﺮﺟﻴﺢﻫﺎی ﺧـﻮد را ﺑﻴـﺎن ﻛﻨـﺪ. ﭼﻨﺎﻧﭽـﻪ اﻧﺘﺨـﺎبﻫـﺎی ﺷـﻤﺎ ﺑﺮاﻳﺘﺎن ارزش ﻣﺴﺎوی دارد، از ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺑﮕﻮﻳﺪ ﻛﺪام را ﺗﺮﺟﻴﺢ می دهد. ﺑﻪ اﻳـﻦ ﺗﺮﺗﻴـﺐ ﺑﺪون اﻳﻨﻜﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد، ﻣﻲﺗﻮان روی اﻳﺪهﻫﺎﻳﻲﻛﻪ اﻣﻜﺎن ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮ ﺳـﺮ آﻧﻬـﺎ زﻳـﺎدﺗﺮ اﺳـﺖ. ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺎر ﻛﺮد و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺑﻴﺸﺘﺮی اراﺋﻪ ﻛﺮد. ﺳﺮاﻧﺠﺎم ﺑﺮای ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ آﺧﺮﻳﻦ ﻣﺎﻧﻊ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎری ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ اﺧﺬ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮای آﻧﻬﺎ آﺳﺎن ﺷـﻮد. ﺑـﺮای اﻳﻦﻛﺎر اول ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ روی ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﮕﺬارﻳﺪ. ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺑﺎ ﻳﻚ ﺳـﺎزﻣﺎن ﭘﻴﺮوزﻣﻨﺪاﻧﻪ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛـﺮد و ﺑﻬﺘـﺮ اﺳـﺖ روی ﻧﻤﺎﻳﻨـﺪه آن ﺳـﺎزﻣﺎن درﻣـﺬاﻛﺮات ﻛـﺎر ﻛـﺮد و ﻧﻈـﺮﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ اورا ﺑﻪ ﺳﻤﺘﻲ ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﺮد ﻛﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻄﻠﻮب ﺷﻤﺎرا ﺟﺬاب ﺑﻴﺎﺑﺪ. درﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪی ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲرا دوﺳﺖ دارﻳﺪ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷـﻮد. ﺳـﻌﻲ ﻛﻨﻴـﺪ اﻧﺘﺨـﺎﺑﻲ ﺑﻴﺎﻓﺮﻳﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮی ﮔﺰﻳﻨﺶ آﻧﺎن را ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﺪ. ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻧﺪﻫﻴﺪ، ﺑﻠﻜﻪ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﺪﻫﻴﺪ و ﻛﻤﻜﺸﺎن ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ در ﻣﺴﻴﺮ اﺗﺨﺎذ ﻳﻚ ﺗﺼﻤﻴﻢ راﺣﺖ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧـﺪ. در اﻳـﻦ راه ﺗﻮﺟﻬﺘـﺎن را ﺑـﻪ ﻣﺤﺘـﻮای ﺧـﻮد ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻴﺪ وآن راﻣﺒﻬﻢ ﻧﮕﺬارﻳﺪ. راهﺣﻞﻫﺎی ﻣﺸـﺮوع و ﻗﺎﺑـﻞ ﻗﺒـﻮل اراﺋـﻪ دﻫﻴـﺪ وﻣﺘـﻮن ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ از ﺳﺎدهﺗﺮﻳﻦ ﺷﺮوع ﺷﻮﻧﺪ. ﺑﻪ ﺟﺴﺘﺠﻮی روﻳﻪﻫﺎی ﻗﺒﻠـﻲ ﺑﺮآﻳﻴـﺪ و ﺗـﻼش ﻛﻨﻴـﺪ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﻃﺒﻖ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻗﺒﻠﻲ اراﺋﻪ دﻫﻴﺪ. درآﺧﺮﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻛﺎر ﺳﺎز ﻧﻴﺴﺖ. ﺗﺒﻌﺎت ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ را ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﺗﺨـﺎذ ﺷﻮد از دﻳﺪﮔﺎه آﻧﺎن ﻫﻢ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ. ﻗﻮیﺗﺮﻳﻦ اﻧﺘﻘﺎداﺗﻲ را ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺮ اﺛﺮ اﻳﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮی ﻣﺘﻮﺟـﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺎﺷﺪ درﻧﻈﺮ آورﻳﺪ و ﭘﺎﺳﺦ آن را آﻣﺎده ﻛﻨﻴﺪ. ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎد دادن ﻫﻤـﻮاره ﻣـﺆﺛﺮﺗﺮ از ﺗﻬﺪﻳـﺪ ﻛـﺮدن اﺳﺖ. در ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺧﻮد ﻫﺮاس آﻧﺎن را ﻧﻴﺰ در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ. ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدی را ﭘﻴﺶﻧﻮﻳﺲﻛﻨﻴـﺪ
ﻛﻪ ﭘﺎﺳﺦآن ﻓﻘﻂ ﻳﻚ «آری» ﺳﺎده ﺑﺎﺷﺪ.

ﻗﺴﻤﺖ ﭼﻬﺎرم: ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎی ﻋﻴﻨﻲ اﺻﺮار ﺑﻮرزﻳﺪ:

اﮔﺮ ﭼﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را درک ﻛﺮد و راهﻫﺎﻳﻲ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺑﺮای ﺳﺎزش ﺑـﻴﻦ ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﻃـﺮﻓﻴﻦ اﻧﺪﻳﺸﻴﺪ، ﻫﻤﻮاره ﺑﺎ واﻗﻌﻴﺖ ﻧﺎﮔﻮار ﻣﻨﺎﻓﻌﻲ ﻣﻮاﺟﻬﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ درﺗﻀﺎد ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺣﺘﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﭘﻴـﺮوزی دو ﺟﺎﻧﺒﻪ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ را ﻣﺨﻔﻲ ﺳﺎزد.

1- ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮی ﺑﺮاﺳﺎس ﻣﻮاﺿﻊ ﻧﺎدرﺳﺖ اﺳﺖ:

ﻗﺮار دادن اﻣﻴﺎل در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻫﻢ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ راهﮔﺸﺎی ﺑﻦﺑﺴﺖ در ﻳـﻚ ﻣـﺬاﻛﺮه ﺑﺎﺷـﺪ. از آﻧﺠـﺎ ﻛـﻪ ﻛﻮﺷﺶ ﺑﺮایﺣﻞ ﺗﻀﺎد ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ دو ﻃﺮف ﮔﺮان ﺗﻤﺎم ﻣﻲﺷﻮد، راه ﺣﻞ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاﺳـﺎس ﭼﻴـﺰی ﻣﺴﺘﻘﻞ از اﻣﻴﺎل و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎی ﻫﺮﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﺬاﻛﺮه ﺷﻮد.

2- موارد استفاده از ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎی ﻋﻴﻨﻲ: ﺑﺮای اﻧﻌﻘﺎد ﻳﻚ ﻗﺮارداد ﺧﻮب، ﭼﻴﺰی راﺣﺖﺗﺮ از آن ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺷﺎﻟﻮدهﻫـﺎی ﻗـﻮی ﺑـﺮای آن ﺑﻨـﺎ ﻛﻨﻴﻢ. ﺧﻮدﺗﺎن را ﺑﺮای رﺳﻴﺪن ﺑﻪ راهﺣﻞ، ﺑﺮ اﺳﺎس اﺻﻮل ﻣﺘﻌﻬﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻧﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس زور و ﻓﺸـﺎر. روی
ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎی ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻣﺴﺄﻟﻪ و اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی ﻣﻮرد ﻗﺒﻮل، ﻧﻪ ﺧﻤﻴﺮه و ﻓﻄﺮت ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺗﻤﺮﻛـﺰ ﻛﻨﻴـﺪ. ﺑـﻪ دﻟﻴﻞ و ﻣﻨﻄﻖ ﮔﻮش ﻓﺮا دﻫﻴﺪ وﻟﻲ زﻳﺮ ﺑﺎر ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻧﺮوﻳﺪ.

3- ﻣﺬاﻛﺮات ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﺻﻮل، ﺗﻮاﻓﻖﻫﺎی ﻣﻌﻘﻮل را از ﻃﺮﻳﻖ دوﺳﺘﺎﻧﻪ و ﺑﺎ ﻛﺎراﻳﻲ ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲآورد: ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ روﻳﻪ و ﺳﺎﺑﻘﻪ و ﻋﺮف ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺑﺎﺷﺪ، ﻛﻤﺘﺮ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺣﻤﻠﻪ آﺳـﻴﺐﭘـﺬﻳﺮ ﺧﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد. اﮔﺮ ﻳﻚ ﻗﺮارداد ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﺑﺎﺷﺪ، اﺣﺘﻤﺎل اﻳﻨﻜﻪ ﻫـﺮ ﻳـﻚ از ﻃـﺮﻓﻴﻦ اﺣﺴـﺎسﻏـﺒﻦﻛﻨـﺪ و ﺑﺨﻮاﻫﺪ زﻳﺮ آن ﺑﺰﻧﺪ ﻛﻤﺘﺮ اﺳﺖ. ﻳﻚ ﺟﺪال ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﺮای ﺳـﻠﻄﻪ، ﻣﻮﺟـﺐ ﺗﻴﺮﮔـﻲ رواﺑـﻂ ﻣـﻲﺷـﻮد و ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی اﺻﻮل اﻳﻦ اﺣﺘﻤﺎل را ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲدﻫﺪ. از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺤـﺚ روی ﻣﻌﻴﺎرﻫـﺎی ﻋﻴﻨـﻲ، ﻣﻴـﺰان ﺗﻌﻬﺪاﺗﻲ را ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻪﻋﻬﺪه ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﻌﺪاً از زﻳﺮ ﺑﺎر آن ﺷﺎﻧﻪ ﺧﺎﻟﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛـﺎﻫﺶداده ﻣﻲﺷﻮد. زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﻴﺶ از دو ﻃﺮف در ﻣﺬاﻛﺮه ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻳﺎ اﻓﺮاد ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﻛﺸـﻮری ﻫﺴـﺘﻨﺪ،
اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎی ﻋﻴﻨﻲ ارزش ﺑﻴﺸﺘﺮی ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﺪ.

4- اﻳﺠﺎد و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎی ﻋﻴﻨﻲ: ﻣﻌﻴﺎر ﻋﻴﻨﻲ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﻣﺴﺘﻘﻞ از ﺧﻮاﺳﺖ و اراده ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ. ﻛﻤﺎل ﻣﻄﻠﻮب آن اﺳـﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻴﺎر از ﺷﺎﻟﻮده ﻋﻠﻤﻲ ﻣﺸﺮوع و ﻋﻠﻤﻲ ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﺪ.

الف) استانداردهای منصفانه: معیار عینی می بایست مستقل از خواست و اراده هر یک از دو طرف باشد برای اطمینان از حصول اطمینان یک توافق خردامندانه نه تنها مستقل از خواست و اراده بلکه بایستی شالوده مشروع و علمی هم باشد و ﻣﻌﻴﺎر ﻋﻴﻨﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮای دو ﻃﺮف ﻛـﺎرﺑﺮد داﺷﺘﻪ باشد.

ب‌)روشﻫﺎی ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ: میﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎی ﻋﻴﻨﻲ ﻣﺸﺨﺺ و ﻋﻠﻤﻲ ﺷﻮﻧﺪ. روش ﺳﺎده ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﻴﻚ، ﻛﻪ درآن ﻳﻚ ﻧﻔﺮ ﻛﻴﻚ را ﻧﺼﻒ می کند و دﻳﮕﺮی ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎب ﺑﻴﻦ دو ﻗﻄﻌﻪ را ﺧﻮاﻫـﺪ داﺷـﺖ. ﻳﻜﻲ از اﻳﻦ روشﻫﺎﺳﺖ. اﻳﻦ روش درﻣﻮارد ﻣﺘﻌﺪد دﻋﺎوی ﻛﺎرﺑﺮد دارد و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﺮاﺟﻌـﻪ ﺑـﻪ ﻳﻚ داور.

5- ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎ ﺑﻬﺮه ﮔﻴﺮی از ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎی ﻋﻴﻨﻲ: ﺑﺮای ﺷﺮوع ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎی ﻋﻴﻨﻲ ﺳﻪ ﮔﺎم ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮدارﻳﺪ:

1- تلاش ﻣﺸﺘﺮک ﺑﺮای ﭘﻴﺪا ﻛﺮدن ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎی ﻋﻴﻨﻲ: ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﻣﺘﻀـﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ، وﻟﻲ ﻳﻚ ﻫﺪف ﻣﺸﺘﺮک دارﻧﺪ، رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻳﻚ ﺗﻮاﻓـﻖ ﻋﺎدﻻﻧـﻪ. آﻧﮕـﺎه د رﻣـﻮرد اﺻﻮل ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﻮاﻓﻖﻛﻨﻴﺪ.

2- دﻟﻴﻞ ﺑﻴﺎورﻳﺪ و ﺑﻪ دﻻﻳﻞ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﮔﻮش دﻫﻴﺪ: ﭘﺸﺖ ﻣﻴﺰ ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎ ذﻫﻦ ﺑﺎز ﺣﺎﺿﺮ ﺷﻮﻳﺪ و ﺧﻮد را ﭘﺬﻳﺮای دﻻﻳﻞ دﻳﮕﺮان ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ. از ﮔﻔﺘﻦ ﺟﻤﻼﺗﻲ ﻫﻤﭽﻮن ((اﻳﻦ ﻳﻚ اﺻـﻞ اﺳـﺖ)) ﺧﻮدداری ﻛﻨﻴﺪ. ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪاردی ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣـﻲدﻫﻨـﺪ ﻛـﻪ ارزش ﻳﻜﺴـﺎن دارد و ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺣﺎﺻﻠﻪ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ، ﻳﺎﻓﺘﻦ راه ﻣﻴﺎﻧﻪ و ﻳﺎ حکمیت ﺷﺨﺺﺛﺎﻟـﺚ ﺑـﺮای اﻧﺘﺨـﺎب ﻳﻚ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺎﺷﺪ.

3- ﻫﺮﮔﺰ ﺗﺴﻠﻴﻢ ﻓﺸﺎر ﻧﺸﻮﻳﺪ: ﻓﺸﺎر اﻧﻮاع ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ دارد. ﺗﻬﺪﻳﺪ، ﺗﻄﻤﻴﻊ، ﻣﺎﻧﻮر ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻋﺘﻤـﺎد و ﻳﺎ اﻣﺘﻨﺎع از ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﺣﺮﻛﺖ ﭘﻴﺶﺑﺮﻧﺪه. اﻣﺎ آﻧﭽﻪ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ اﻳﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ در ﻫـﺮ ﺣـﺎل ﺑﺎﻳـﺪ دﻻﻳﻞآﻧﺎن ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺷﻮد و از ﻫﺮ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ، ﻣﮕـﺮ ﺑـﺮ ﻣﺒﻨـﺎی اﺻـﻮل ﺧـﻮدداری ﺷـﻮد. اﻣﺘﻨـﺎع از ﭘﺬﻳﺮش ﻳﻚ ﺗﻮاﻓﻖ ﻧﺎﻣﻌﻘﻮل از ﻃﺮف ﺷـﻤﺎ، ﺳـﺎدهﺗـﺮ از ﻣﻘﺎوﻣـﺖ آﻧـﺎن در ﺑﺮاﺑـﺮ اراﺋـﻪ ﻳـﻚ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﻌﻘﻮل اﺳﺖ.

ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺑﺎ ﻫﻤﻪ اﻳﻦ اﺣﻮال ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺣﺎﺿﺮ ﺑﻪ اراﺋـﻪ دﻻﻳـﻞ ﻧﺸـﺪ و ﻳـﺎ از ﻗﺒـﻮل اﺳـﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺳﺮﭘﻴﭽﻴﺪ، ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ ﻛﻪ در ﺻﻮرت ﭘﺬﻳﺮش ﻧﻈﺮ آﻧﺎن ﭼﻪ ﭼﻴﺰی ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآورﻳﺪ. اﻳﻦ ﻗﻄﻌـﺎً ﻣﺘﻔﺎوت ازآن ﭼﻴﺰی اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻴﺪ. در اﻳﻨﺠﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻔﻊ ﻣﺎﻫﻮی را ﻛﻪ ﻛﺴﺐ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ، ﺑـﺎ ﺳﻮدیﻛﻪ ﺑﺮای ﺷﻬﺮت و ﺣﻴﺜﻴﺖ ﺧﻮد ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪهاﺻﻮﻟﻲ ﺑﺎ ﺗﺮک ﺟﻠﺴـﻪ ﻣـﺬاﻛﺮه ﻛﺴـﺐ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ، ﺳﺒﻚ ﺳﻨﮕﻴﻦ و ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ وآﻧﮕﺎه ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮی ﻛﻨﻴﺪ.

ﮔﻔﺘﺎر ﺳﻮم: ﺑﻠﻪ، اﻣﺎ...

ﻗﺴﻤﺖ اول: اﮔﺮ از ﺷﻤﺎ ﻗﻮیﺗﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ چه کار باید بکنید:

اﮔﺮ ﺗﻤﺎم اﻫﺮمﻫﺎی ﻗﺪرت در دﺳﺖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎﺷﺪ، ﻫﻴﭻ روﺷﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ ﺷـﻤﺎ را در ﻣﺬاﻛﺮه ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻛﻨﺪ. در ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﻗﺪرت، ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﻛﺎری ﻛﻪ روش ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻜﻨﺪ اﻳـﻦ اﺳـﺖ ﻛﻪ اوﻻً از ﺷﻤﺎ در ﺑﺮاﺑﺮ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ رد ﻛﻨﻴﺪ ﺣﻔﺎﻇﺖ ﻛﻨﺪ و دوﻣﺎً ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ از ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻛﻪ دراﺧﺘﻴﺎر دارﻳﺪ ﺑﺮای رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ ﺑـﺮای ﺗـﺄﻣﻴﻦ ﺣـﺪاﻗﻞ ﻣﻨﺎﻓﻌﺘـﺎن ﺑﻬـﺮه ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ.

1- از ﺧﻮد ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ ﻛﻨﻴﺪ:

ﻧﮕﺮاﻧﻲ از ﻧﺮﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ در ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﺟﺐ اﻳﻦ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑـﻪ ﺑﺴـﻴﺎری از ﺷـﺮاﻳﻂ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻦ دردﻫﻴﻢ وﺗﻮاﻓﻘﻲ را ﺑﭙﺬﻳﺮﻳﻢ ﻛﻪ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴـﺖ آن را رد ﻣـﻲﻛـﺮدﻳﻢ. ﭼﻬـﺎرﮔـﺎم ﺑـﺮای اﺟﺘﻨﺎب از ﭼﻨﻴﻦ وﺿﻌﻴﺘﻲ وﺟﻮد دارد.
اول روش ﺗﻌﻴﻴﻦ و اﺳﺘﻔﺎده از ﻳﻚ «ﺧﻂﻛﻒ» اﺳﺖ. اﻣﺎ درﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ وﺟﻮد ﻳﻚ ﺧﻂ ﻛﻒ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﺷﻤﺎ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻮاﻓﻖ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ ﻛﻨﺪ، ﺿـﻤﻨﺎً ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﻫـﻢ از آﻓـﺮﻳﻨﺶ اﻳـﺪهﻫـﺎی ﻧـﻮ در ﺷـﻤﺎ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮیﻛﻨﺪ و ﻫﻢ در رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻗﺒﻮل آن ﺑﺮای ﺷﻤﺎ ﺧﺮدﻣﻨﺪاﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ. ﺿـﻤﻦ اﻳﻦﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻳﻦ ﺧﻂ ﻛﻒ ﻏﻴﺮ واﻗﻊﺑﻴﻨﺎﻧﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﺻﻮرت ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺒﻨـﺎی ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﺮایﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎﺷﺪ.

روش دوم ﻃﺮاﺣﻲ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﻛﺎر ﺗﻮاﻓﻖ ﺣﺎﺻﻞ از ﻣﺬاﻛﺮه اﺳﺖ. اﺣﺘﻤﺎل زﻳـﺎدی وﺟـﻮد دارد ﻛـﻪ ﻳﻚ ﺧﻂ ﻛﻒ ﺗﺮﺳﻴﻢ ﺷﺪه، واﻗﻌﺎً ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺎ را ﺑﺮآورده ﻧﺴﺎزد. ﻫﺪف ﻣﺬاﻛﺮه رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻣﻨـﺎﻓﻌﻲ ﺑﻬﺘـﺮ از آن ﭼﻴﺰی اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺪون ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآﻳﺪ. اﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷـﻖ ﺗﻮاﻓـﻖ ﺣﺎﺻـﻞ از ﻣﺬاﻛﺮات را ﻛﻪ ﺑﺮای ﺧﻮد ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﺮدهاﻳﺪ ﭼﻴﺴﺖ؟ اﻳﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻫﻢ از ﺷﻤﺎ در ﺑﺮاﺑـﺮ ﻳـﻚ ﺗﻮاﻓـﻖ ﻧﺎﻣﻌﻘﻮل ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻫﻢ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ از ﻣﻨﺎﻓﻌﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺑـﻪ آن دﺳـﺖ ﻳﺎﺑﻴـﺪ ﻣﺤﺮوم ﻧﺸﻮﻳﺪ. ﭼﻨﻴﻦ ﺷﻘﻲ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﻣﻜﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﻛﺎﻓﻲ اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﺗﺎ راهﺣﻞﻫـﺎی ﺟﺪﻳﺪ را اﺑﺪاع و ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﻴﺮﻳﺪ. روش ﺳﻮم ﻧﻜﺘﻪ ﻟﺰوم آﮔﺎﻫﻲ از ﻣﺨﺎﻃﺮات ﻧﺎﺷﻲ از ﻧﺮﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ اﺳﺖ. ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ در ﺻﻮرت ﺷﻜﺴﺖ ﻣﺬاﻛﺮات ﭼﻪ راهﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ در اﺧﺘﻴﺎر ﺧﻮاﻫﻴﺪ داﺷﺖ و ﻛﺪامﻳﻚرا اﻧﺘﺨﺎب ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻛـﺮد. اﻳـﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺒﻞ ازﻣﺬاﻛﺮات ﺑﺮاﻳﺘﺎن ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ. ﻧﺒﺎﻳـﺪ ﺗﺼـﻮر ﻛﻨﻴـﺪ ﻛـﻪ ﺣﺘﻤـﺎً ﺑـﻪ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ ﻣﻲرﺳﻴﺪ وﻳﺎ اﻣﻜﺎﻧﺎت ﺑﻲﺷﻤﺎریدراﺧﺘﻴﺎر ﺷﻤﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. روش چهارم ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﺧﻂ ﻗﺎﺑﻞ اﻧﻌﻄﺎف ﺑﺮای ﻣﺬاﻛﺮات ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﻨﻴﺪ. ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ و ﺑﺪﺗﺮﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﻤﻜﻦ را ﺑﺮای ﻳﻚ ﺗﻮاﻓﻖ در ﻧﻈﺮ آورﻳﺪ. ﻃﻴﻒ ﻣﻴﺎن اﻳﻦ دو، ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺧﻂﻛﺶ ﺑﺮای اﻧﺪازهﮔﻴﺮی ﻣﻴﺰان اﻧﻌﻄﺎف ﺷﻤﺎﺳﺖ و ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﺟﺎزه ﻣﺎﻧﻮر و رﻓﺖ و ﺑﺮﮔﺸﺖ ﻣﻴﺎن اﻳﺪهﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ را ﺧﻮاﻫﺪ داد.

2- از ﺗﻮانﻫﺎی ﺧﻮد ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﺑﻬﺮهﺑﺮداری را ﺑﻜﻨﻴﺪ: اول ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻗﺪر راهﻛﺎریﻛﻪ ﺑﺮای ﺗﻮاﻓﻖ ﺣﺎﺻﻞ از ﻣﺬاﻛﺮات ﻃﺮاﺣﻲ ﻛـﺮده اﻳـﺪ ﺑﻬﺘـﺮ ﺑﺎﺷﺪ، ﻗﺪرت و ﺗﻮان ﺷﻤﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﻗﺪرت و ﺗﻮان ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﺛﺮوت، ارﺗﺒﺎﻃـﺎت ﺳﻴﺎﺳـﻲ، دوﺳـﺘﺎن، ﻗﺪرت ﺑﺪﻧﻲ و ﻳﺎ ﻗﺪرت ﻧﻈﺎﻣﻲ ﻧﻴﺴﺖ. در ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻗﺪرت ﻧﺴﺒﻲ ﻣﺬاﻛﺮه دو ﻃﺮف، اﺑﺘﺪا ﻣﺘﻜـﻲ ﺑـﺮ اﻳـﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎب ﻧﺮﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮای ﻫﺮﻳﻚ از دو ﻃﺮف ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﺟﺎﻟﺐ اﺳﺖ! داﺷﺘﻦ آﮔﺎﻫﻲ از اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎی ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﺻﻮرت ﻧﺮﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ، ﻗﺪرت ﻣﺎ را در ﻣﺬاﻛﺮه اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲدﻫﺪ. ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم ﺑﺎﻳﺪ راهﻛﺎرﻫﺎی ﺧﻮد را ﮔﺴﺘﺮش دﻫﻴﺪ. راهﻛﺎرﻫﺎی ﺟﺎﻟﺐ دراﻧﺘﻈﺎر ﻣﺎ ﻧﻨﺸﺴﺘﻪاﻧـﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﺧﻮد ﺑﺎﻳﺪ آﻧﻬﺎ را ﺑﻴﺎﻓﺮﻳﻨﻴﻢ. ﺑﺮای اﻳﻦﻛﺎر ﺑﺎﻳﺪ ﺳﻪ ﻗﺪم ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺑﺮدارﻳﻢ:

1) اﺑﺪاع ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ از ﻛﺎرﻫﺎ واﻗﺪاﻣﺎﺗﻲﻛﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻً ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ در ﺻﻮرت ﻋﺪم ﺣﺼﻮل ﺗﻮاﻓﻖ اﻧﺠﺎم دﻫﻴﻢ.

2) ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﭘﺎره ای از اﻳﺪهﻫﺎی ﺟﺎﻟﺐﺗﺮ وﺗﺒﺪﻳﻞآن اﻳﺪهﻫﺎ ﺑﻪ ﺣﻖاﻧﺘﺨﺎبﻫﺎی ﻋﻤﻠﻲ.

3) اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻲ ﻳﻜﻲ از اﻳﻦ راه ﻛﺎرﻫﺎ ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮ از ﺑﻘﻴﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ.

در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻳﻚ «ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﻖ ﺗﻮاﻓﻖ ﺣﺎﺻـﻞ از ﻣـﺬاﻛﺮه» در دﺳـﺖ اﺳـﺖ و ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﻣﻌﻴـﺎر ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﺮای ﻣﺤﻚ زدن ﻫﺮ ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﺑﺎﺷﺪ. ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ اﻓﺸﺎی اﻳﻦ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﻖ ﺑﺮای ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺴـﺘﮕﻲ ﺑﻪ ﺗﻮان ارزﻳﺎﺑﻲ ﺷﻤﺎ از ﻃﺮز ﺗﻔﻜﺮ اوﺳﺖ. اﮔﺮ راهﻛﺎر ﺷﻤﺎ ﺑﺮاﻳﺘﺎن ﺑﺴﻴﺎر ﺟﺎﻟﺐ و راﺿﻲ ﻛﻨﻨﺪه اﺳﺖ آن را اﻓﺸﺎ ﻛﻨﻴﺪ وﻟﻲ در ﻏﻴﺮ اﻳﻦ ﺻﻮرت ﻧﮕﺬارﻳﺪ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﺎﭼﺎرازﺗﻮاﻓﻘﻴﺪ! ﺳﻮﻣﻴﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎﻳﺪ راه ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ را ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻃﺮاﺣـﻲ ﻛـﺮده اﺳـﺖ ﺑﺮرﺳـﻲ و ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻛﻨﻴﺪ. در اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ اﻧﺘﻈﺎرات ﻏﻴﺮ واﻗﻌـﻲ آﻧـﺎن را ﭘـﺎﻳﻴﻦ ﺑﻜﺸـﻴﺪ و ﻳـﺎ در ﺻﻮرت ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻓﻜﺮ راهﻫﺎی ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺮآﻳﻴﺪ.

3- وﻗﺘﻲ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪﺗﺮ اﺳﺖ: ﻫﺮ ﻗﺪر ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ از ﻧﻈﺮ ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﻳﺎ اﻗﺘﺼﺎدی ﻗـﻮیﺗـﺮ ﺑﺎﺷـﺪ، ﺻـﻼح ﺷـﻤﺎ در اﻳـﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻣﺬاﻛﺮات راروی ﻣﻨﻄﻖ و ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎ ﺑﻜﺸﺎﻧﻴﺪ. ﺷﻤﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ را ﻛﻪ دراﺧﺘﻴﺎر دارﻳﺪ، ﺑﺎ ﺑﻬﺒـﻮد
ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ «ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﻖ ﺗﻮاﻓﻖ ﺣﺎﺻﻞ از ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻪ ﺑﺮای ﺧﻮد ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﺮده اﻳﺪ» ﺑﻪ ﺻـﻮرت ﻗـﺪرت ﻣﺬاﻛﺮه درآورﻳﺪ.
ﻗﺴﻤﺖ دوم : اﮔﺮ وارد ﺑﺎزی ﻣﺬاﻛﺮه ﻧﺸﻮﻧﺪ و ﻣﻨﺘﻈﺮﺑﺎزی از ﻃﺮف ﺷﻤﺎ ﺑﻤﺎﻧﻨﺪ:

v استفاده از روش ورزش رزمی ژاپنی جوسیتر: ﭼﻨﺎنﭼﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﺑﺎزی ﻣﺬاﻛﺮهاﺻﻮﻟﻲ وارد ﻧﺸﻮد وﺑﺨﻮاﻫﺪ ﺑﺎ ﭼﺎﻧﻪ زﻧـﻲ روی ﻣﻮاﺿـﻊ ﻣﺬاﻛﺮه را اداﻣﻪ دﻫﺪ، ﺷﻤﺎ ﺳﻪ راهﻛﺎر ﺑـﺮای ﻣﻘﺎﺑﻠـﻪ دراﺧﺘﻴـﺎر دارﻳـﺪ. اول اﻳﻨﻜـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﺷﺨﺼـﺎً روی ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎ و واﻗﻌﻴﺎت ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺷﻮﻳﺪ. آﻧﮕﺎه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﮔﻤﺎﻧﻪ زﻧﻲ روی اﻗـﺪام ﺑﻌـﺪی آﻧﻬـﺎ، ﺗﻮﺟـﻪ آﻧﺎن را ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎ و واﻗﻌﻴـﺎت ﻣﻨﺤـﺮف ﻛﻨﻴـﺪ. درﻣﺮﺣﻠـﻪ ﺳـﻮم و ﭼﻨﺎﻧﭽـﻪ ﺑـﺎز ﻫﻢ ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﻧﮕﺮﻓﺘﻴﺪ، ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻓﻜﺮ ﺷﺨﺺ ﺛﺎﻟﺜﻲ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ و واﻗﻌﻴﺖﻫﺎ را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴـﺮد و ﻳـﺎ روی ﺗﻬﻴـﻪ ﻳـﻚ ﻣﺘﻦ واﺣﺪ ﺗﻮاﻓﻖﻛﻨﻴﺪ. ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺣﻤﻠﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﻤﺎ از ﺳﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﺗﺸﻜﻴﻞ می شود: ﺑﻴﺎن ﺻﺮﻳﺢ و ﻗﺎﻃﻊ ﻣﻮاﺿﻊ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ را وﺳﻮﺳﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﺑﻪ اﻧﺘﻘﺎد از آن ﺑﭙﺮدازﻳﺪ. ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ آﻧﺎن را در ﻣﻮاﺿﻊ ﺧﻮد ﻣﺤﺒـﻮسﻣـﻲﻛﻨﻴـﺪ و اﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺨﺶ ﻧﻴﺴﺖ. ﺣﻤﻠﻪ ﺑﻪ اﻳﺪهﻫﺎیﺷﻤﺎ ﻛﻪ وﺳﻮﺳﻪ دﻓﺎع ازاﻧﺪﻳﺸـﻪﻫﺎﻳﺘـﺎن را در ﺷـﻤﺎ اﻳﺠـﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ و دراﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺧﻮد را ﻣﺤﺒﻮس ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻧﻴﺰ ﺛﻤﺮی ﻧﺪارد. وﺳﻮﻣﻴﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ آﻧﺎن ﺣﻤﻠﻪ ﺑﻪ ﺷﺨﺺﺷﻤﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. اﻳﻦ ﺣﻤﻠﻪ ﻧﻴﺰ ﺷﻤﺎرا ﺑﻪ دﻓﺎع از ﺧﻮد ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻣﻲﻛﻨﺪ، ﻛﻪ ﺑﺎز ﻫﻢ ﻣﺬاﻛﺮه را وارد دور ﺑﺎﻃﻞﻣﻲﻛﻨﺪ. اﻣﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﺑﺎ اﻳﻦ ﺳﻪ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺮﺧﻮردی ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎیﻣﺬاﻛﺮه اﺻﻮﻟﻲ ﻛﺮد؟

اول: ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻊ آﻧﺎن ﺣﻤﻠﻪ ﻧﻜﻨﻴﺪ، ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻔﻬﻤﻴﺪ ﭘﺸﺖ اﻳﻦﻣﻮﺿﻊ ﭼﻪ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ. ﻣﻮاﺿﻊ اراﺋـﻪ ﺷﺪه را ﻧﻪ ﺑﭙﺬﻳﺮﻳﺪ و ﻧﻪ رد ﻛﻨﻴﺪ. ﺑﻠﻜﻪ آن را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ از راهﻫﺎی اﻧﺘﺨﺎب ﺗﻠﻘـﻲ ﻛﻨﻴـﺪ. ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ ﭼﻪ ﻣﻨﺎﻓﻌﻲ ﭘﺸﺖ آن ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ و ﭼﻪ اﺻﻮﻟﻲ راﻣﻨﻌﻜﺲﻣﻲﻛﻨﺪ وﺑـﻪ ﻓﻜـﺮ راهﻫـﺎﻳﻲ ﺑﺮای ﺑﻬﺒﻮد آن ﺑﺎﺷﻴﺪ.

دوم: ازاﻳﺪهﻫﺎی ﺧﻮد دﻓﺎع ﻧﻜﻨﻴﺪ، ﺑﻠﻜﻪ از آﻧﻬﺎ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ اﻳﺪهﻫﺎی ﺷﻤﺎ را ﻣـﻮرد اﻧﺘﻘـﺎد ﻗـﺮار دﻫﻨﺪ وراهﺣﻞﭘﻴﺸﻨﻬﺎد دﻫﻨﺪ. از ﻃﺮﻳﻖ ﮔﻮش دادن ﺑﻪ اﻧﺘﻘﺎداﺗﺸﺎن، ﻣﻨﺎﻓﻊ ﭘﻨﻬـﺎن ﻣـﻮرد ﻧﻈـﺮ آﻧﺎن را درﻳﺎﺑﻴﺪ واﻳﺪهﻫﺎیﺧﻮد را ﺑﺎ دﻳﺪﮔﺎه آﻧﻬﺎ ﺳﺎزﮔﺎر ﻛﻨﻴﺪ. از آﻧﻬﺎ ﻧﻈﺮ ﻣﺸﻮرﺗﻲ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ و ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺧﻮد را در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﻤﺎ ﺗﺼﻮرﻛﻨﻨﺪ.

ﺳﻮم: ﺣﻤﻠﻪای را ﻛﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺣﻤﻠﻪ ﺑﺮ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺬاﻛﺮه درآورﻳﺪ. ﺑﮕﺬارﻳـﺪ ﺣﺮفﻫﺎﻳﺸﺎن را ﺑﺰﻧﻨﺪ و ﺧﻮد را ﺗﺨﻠﻴﻪ ﻛﻨﻨﺪ. ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ آﻧﺎن را درک ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ. ﭘـﺲ از ﭘﺎﻳﺎن ﺻﺤﺒﺘﺸﺎن، ﺣﻤﻠﻪ را ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺮﮔﺮداﻧﻴﺪ وﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛـﻪ ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﻣﺸـﺘﺮﻛﻲدارﻳﺪ.

ﭼﻬﺎرم: ﺳﺆال ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﺮای ﺷﻨﻴﺪن ﭘﺎﺳﺦ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎی ﺧﻮد ﻣﻜﺚ ﻛﻨﻴﺪ. اﻇﻬﺎرﻣﻄﻠﺐ، ﻣﻘﺎوﻣﺖ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ وﻟﻲ ﭘﺮﺳﺶ، ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻲآﻓﺮﻳﻨﺪ. ﺳﻜﻮت ﺑﻬﺘـﺮﻳﻦﺣﺮﺑـﻪ اﺳـﺖ. ﻣـﺮدم در ﺑﺮاﺑـﺮﺳﻜﻮت اﺣﺴﺎس ﻧﺎراﺣﺘﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ، ﺑﻪوﻳﮋه ﭼﻨﺎنﭼﻪ در ﺧﺼـﻮص ﺻـﺤﺖ و ﻣﻨﻄـﻖ ﻧﻈﺮﺷـﺎن ﺗﺮدﻳﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ.

v روش ﺗﻬﻴﻪ ﻣﺘﻦ واﺣﺪ: اﮔﺮﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ را ﺑﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪیﻛﻪ ﻫﺪف آن ﭘﻴﺪا ﻛﺮدن راهﺣﻠﻲ ﻛﻪ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺷﺎﻳﺴـﺘﮕﻲﻫـﺎی
ﻣﻨﻄﻘﻲ اﺳﺖ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻛﻨﻴﺪ، ﺷﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﺷﺨﺺ ﺛﺎﻟﺚ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻛﺎر ﺷﻮد. ﻳﻚ ﻣﻴﺎﻧﺠﻲ آﺳﺎنﺗـﺮ از ﻃﺮفﻫﺎی درﮔﻴﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﺷﺨﺎص را از ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺟﺪا ﻛﻨﺪ و ﺑﺤﺚﻫﺎ را ﺑﻪ ﺳﻮیﮔﻔﺘﮕﻮ درﺑﺎره ﻣﻨﺎﻓﻊ و اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎ ﺳﻮق دﻫﺪ. اوﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻮآوری و آﻓﺮﻳﻨﺶ اﻳﺪهﻫﺎی ﺗـﺎزه را از ﺗﺼـﻤﻴﻢﮔﻴـﺮی ﺟـﺪا ﻛﻨـﺪ. او ﻧﻤﻲﺧﻮاﻫﺪ ﻃﺮﻓﻴﻦ را ﺑﻪ ﻛﻮﺗﺎه آﻣﺪن از ﻧﻈﺮاﺗﺸﺎن ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻛﻨﺪ، ﺑﻠﻜﻪ اﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻲ را ﺟﺴﺘﺠﻮ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ ﺗﻮﺻﻴﻪﻫﺎﻳﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. درﻣﻮاﻗﻌﻲ ﻛﻪ ﺧﻮد اﻳﻦ ﺷﺨﺺﻋﻀﻮی ازﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن اﺳـﺖ، ﻣﻨـﺎﻓﻌﺶ در رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ اﺳﺖ، ﻧﻪ اﺛﺮﮔﺬاری ﺑﺮ ﺷﺮاﻳﻂ ﺧﺎﺻﻲ در اﻳﻦ ﺗﻮاﻓﻖ.

ﺗﻬﻴﻪ ﭘﻴﺶﻧﻮﻳﺴﻲ ﺑﺮای اﻳﻦ ﻛﻪ ﻣﺬاﻛﺮه ﺣﻮل آن ﺻﻮرت ﺑﮕﻴﺮد ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻧﻘـﺶﻧﻔـﺮ ﺛﺎﻟـﺚ را ﺑـﺎزی ﻛﻨﺪ. در ﻃﻮل ﻣﺬاﻛﺮات اﻳﻦ ﭘﻴﺶﻧﻮﻳﺲ ﻣﻮرد اﻧﺘﻘﺎد و ﺑﻬﺒﻮد ﻗﺮارﻣﻲﮔﻴﺮد ﺗﺎ متن واﺣﺪیﻛـﻪ ﻫﻤـﻪ ﺑـﺮ ﺳﺮ آن ﺗﻮاﻓﻖ دارﻧﺪ ﺑﻪ دﺳﺖ آﻳﺪ.

ﻗﺴﻤﺖ ﺳﻮم: اﮔﺮ ﻃﺮف ﻣﺬاﻛﺮه دﺳﺖ ﺑﻪ ﻧﻴﺮﻧﮓ و ﺗﺮﻓﻨﺪﻫﺎی ﻧﺎﺷﺎﻳﺴﺖ ﺑﺰﻧﺪ:

اﮔﺮ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﺑﺨﻮاﻫـﺪ ﺷـﻤﺎ را ﻓﺮﻳـﺐ دﻫـﺪ ﻳـﺎ ذﻫﻨﺘـﺎن را از واﻗﻌﻴـﺎت ﻣﻨﺤـﺮف ﻛﻨـﺪ و ﻳـﺎ ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎی ﺧﻮد را اﻓﺰاﻳﺶدﻫﺪ، ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎی دﻳﮕﺮی ﺑﻪ ﺟﺰ آﻧﭽﻪ در ﻣﺬاﻛﺮه اﺻﻮﻟﻲ ﺑﻴﺎن ﻛﺮدﻳﻢ ﻻزم اﺳﺖ. ﮔﺮوﻫﻲ ازﻣﺮدم در ﺑﺮاﺑﺮ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻧﻲ دﺳﺖ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻧﻤﻲزﻧﻨﺪ و ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ ﺗـﺎ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ در ﺷﻚ و دودﻟﻲ ﺑﻤﺎﻧﺪ ﻳﺎ ﺧﻮد ﻋﺼﺒﺎﻧﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. ﮔﺮوﻫﻲ دﻳﮕﺮ ﻧﻴﺰ دﺳﺖ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﺘﻘﺎﺑـﻞ ﻣﻲزﻧﻨﺪ و در ﺑﺮاﺑﺮ ﻓﺸﺎرﻫﺎ و زﻳﺎده ﺧﻮاﻫﻲ ﻫﺎی آﻧﺎن ﻓﺸﺎر وارد ﻣﻲآورﻧﺪ. ﺑﺎﻳﺪ داﻧﺴﺖ ﻛﻪ ﺗﺎﻛﺘﻴﻜﻬﺎی ﺧﺪﻋﻪ آﻣﻴﺰ ﻧﺎﻣﺸﺮوع ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﻪ ﻃﻮر ﻳﻚ ﺳﻮﻳﻪ ﻃﺮاﺣﻲ واﺟﺮا ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و روشﻫﺎی ﻓﻮق ﻫﻴﭻﻛﺪام ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﺬاﻛﺮه را ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ. ﻗﻮاﻋﺪ ﺑﺎزی ﭼﻨﻴﻦ ﻣـﺬاﻛﺮه ای از ﺳـﻪﮔﺎم ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮد.

1- ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ. ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻴﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ در ﻣﻘﺎﺑﻞآن ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻨﻴﺪ.

2- ﻣﻮﺿﻮع را ﺑﻪ ﺻﺮاﺣﺖ و وﺿﻮح ﻋﻴﺎن ﺳﺎزﻳﺪ. ﺑﻪ او ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ وی ﭘﻲ ﺑﺮده اﻳﺪ.

3- ﻣﺸﺮوﻋﻴﺖ و ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ را ﻣﻮرد ﺳﺆال ﻗﺮار دﻫﻴﺪ و روی آن ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻴـﺪ. ﺑـﻪ اﻳـﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ روی ﻗﻮاﻋﺪ ﺑﺎزی ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺷﻮﻳﺪ و ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻴﺪ.

آﻧﮕﺎه ﺑﺎﻳﺪ ﭼﻬﺎرﮔﺎم اﺻﻠﻲ ﻣﺬاﻛﺮه اﺻﻮﻟﻲ را ﺑﻪ اﺟﺮا درآورﻳﺪ. ﺟﺪاﻳﻲ اﺷﺨﺎص از ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺗﺎ دﺳﺖ ﺑﺮداﺷﺘﻦ از ﺗﺎﻛﺘﻴﻜﺸﺎن ﺑﺮاﻳﺸﺎن آﺳﺎن ﺷﻮد. ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻣﻨﺎﻓﻊ، ﻧﻪ ﻣﻮاﺿـﻊ، اﺑـﺪاع راهﻛﺎرﻫـﺎی ﻣﺘﻨـﻮع، ﺗﻜﻴﻪ ﺑﺮاﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎی ﻋﻴﻨﻲ و در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﺎ ﻟﺤﺎظ ﻛﺮدن ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﻖ ﻣﻮرد ﻗﺒﻮل ﺷﻤﺎ ﺑﺮای رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻳﻚ ﻣﻮاﻓﻘﺖﻧﺎﻣﻪ در ﻣﻮرد اداﻣﻪ دادن ﻳﺎ ﻗﻄﻊ ﻣﺬاﻛﺮات ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮی ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﻴﺪ.

ﭘﺎره ای از ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎی ﺧﺪﻋﻪآﻣﻴﺰ راﻳﺞ:

ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎیﺧﺪﻋﻪآﻣﻴﺰ ﺑﻪ ﺳﻪ دﺳﺘﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ:

اول- ﻓﺮﻳﺐﻛﺎری آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ : رایج ترین نوع تاکتیک های مبتنی بر نیرنگ و خدعه، قلب حقایق، تقلب در بیان میزان اختیاراتی است که دارند، یا وارونه نشان دادن مقاصدشان باشد.

v اﻃﻼﻋﺎت ﻧﺎدرﺳﺖ و ﺳﺎﺧﺘﮕﻲ. اﻓﺮاد را از ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺟﺪا ﻛﻨﻴﺪ و ﻣﺬاﻛﺮات راﻣﺴـﺘﻘﻞ ازاﻋﺘﻤـﺎد ﭘﻴﺶ ﺑﺒﺮﻳﺪ. ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را دروغﮔﻮ ﻧﺨﻮاﻧﻴﺪ وﻟـﻲ زود ﻫـﻢ اﻋﺘﻤـﺎد ﻧﻜﻨﻴـﺪ و در ﺧﺼـﻮص اﻋﺘﺒﺎر ﺧﻮدش و اﻃﻼﻋﺎﺗﺶ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻛﻨﻴﺪ.

v اﺧﺘﻴﺎرات ﻣﺒﻬﻢ و ﻣﺸﻜﻮک. ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ در ﺧﺼﻮص اﺧﺘﻴﺎراﺗﺶ ﻏﻠﻮ ﻛﻨـﺪ ﺗـﺎ ﺗﻨﻬﺎ اﻳﻦ ﺷﻤﺎ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ اﻣﺘﻴﺎز ﻣﻲدﻫﻴﺪ و اﻣﺘﻴﺎزاﺗﻲ را ﻛﻪ ﺧﻮدش داده ﻣﻮﻛﻮل ﺑـﻪ ﺗﺼـﻮﻳﺐ رؤﺳﺎﻳﺶﻛﻨﺪ. اﺑﺘﺪا دﻗﻴﻘﺎً و ﺑﻪ ﺻﺮاﺣﺖ از ﻣﻴﺰان اﺧﺘﻴﺎراﺗﺶ ﺟﻮﻳﺎ ﺷﻮﻳﺪ و در ﺻﻮرت ﻣﺒﻬﻢ ﺑﻮدن ﭘﺎﺳﺦ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻓﺮدی واﺟﺪ اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻴﺪ. اﮔﺮ ﺗﻮاﻓﻖ ﺣﺎﺻﻠﻪ را ﻣﻨﻮط ﺑـﻪ
ﺗﺼﻮﻳﺐ دﻳﮕﺮان ﻛﻨﻨﺪ ﺷﻤﺎ ﻧﻴﺰ آن را ﭘﻴﺶﻧﻮﻳﺴﻲ ﺑﺮای ﻓﻜﺮ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺗﻠﻘﻲ و اﻋﻼم ﻛﻨﻴﺪ.

v ﻣﻘﺎﺻﺪ ﻣﺸﻜﻮک. اﮔﺮ در ﺧﺼﻮص ﻣﻘﺎﺻﺪﺷﺎن از ﻧﺤﻮه اﺟﺮای ﻣﻮاﻓﻘﺖﻧﺎﻣﻪ ﺷﻚ دارﻳﺪ، آن را ﺑﻪ ﺻﺮاﺣﺖ ﺑﺎ اﻳﺸﺎن در ﻣﻴﺎن ﺑﮕﺬارﻳﺪ و ﻣﺴﺄﻟﻪ را ﻣﺴﺘﻘﻞ از اﻋﺘﻤﺎد ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ. ﺿـﻤﻦ اﻳﻨﻜـﻪ ﻣﻮاﻓﻘﺖﻧﺎﻣﻪ را ﻧﻴﺰ ﻣﺸﺮوط ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻴﺪ.

v ﺑﻴﺎن ﺑﺨﺸﻲ از ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻣﺴﺎوی ﺑﺎ ﻓﺮﻳﺐﻛﺎری ﻧﻴﺴﺖ. ﺷﻤﺎ ﻣﺠﺒﻮر ﻧﻴﺴﺘﻴﺪ ﻫﻤﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺧﻮد را ﻓﺎشﻛﻨﻴﺪ.

دوم- ﺟﻨﮓ رواﻧﻲ: اﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎ ﺑﺮای اﻳﻦ ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ را دﭼﺎر ﻧﺎراﺣﺘﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺻـﻮرت ﻧﺎﺧﻮد آﮔـﺎه ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﻣﺬاﻛﺮات را ﻫﺮﭼﻪ زودﺗﺮ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎن رﺳﺎﻧﻴﺪ.

· ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎی اﺿﻄﺮاب آور. ﻣﻜﺎن ﺟﻠﺴﻪ و ﺷﺮاﻳﻂ ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺮ آن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺷﻤﺎ را دﭼﺎر اﺿﻄﺮاب ﻛﻨﺪ. ﺑﺎﻳﺪ دراﻳﻦ ﺧﺼﻮصﺣﺴﺎس ﺑﺎﺷﻴﺪ و ﺷﺮاﻳﻂ ﺗﺤﻤﻴﻠﻲ را ﻛﻪ اﻣﻜﺎن ﺑﺴـﻴﺎر زﻳـﺎدی دارد آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﺻﺮﻳﺤﺎ ًرد ﻛﻨﻴﺪ.
· ﺣﻤﻼت ﺷﺨﺼﻲ. ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺷﺨﺼﻴﺖ ﺷﻤﺎ ﺑﻲاﺣﺘﺮاﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻳﺎ ﺑﻪ ﻧﻜـﺎت ﺷﺨﺼـﻲ ﺷـﻤﺎ اﺷﺎرهﻫﺎی ﻧﺎﻣﺮﺑﻮط داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻳﺎ ﺑﻪ ﺳﺨﻨﺎن ﺷﻤﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻜﻨﻨﺪ. در اﻳﻦ ﺣﺎﻻت ﻧﻴﺰ ﻣﻮﺿﻮع را ﺑﻪ ﺻﺮاﺣﺖ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻣﺘﺬﻛﺮ ﺷﻮﻳﺪ و آن را ﺧﻨﺜﻲﻛﻨﻴﺪ.
· ﺑﺎزی ﺗﻜﺮاری آدم ﺧﻮب/ آدم ﺑﺪ. ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻓﺮاد ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ دو ﻧﻮع رﻓﺘﺎر ﺧﺸـﻦ وآرام را ﺑﻪ ﻧﻤﺎﻳﺶ ﺑﮕﺬارﻧﺪ ﺗﺎ از ﺷﻤﺎ اﻣﺘﻴﺎز ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ. دراﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﺴﺄﻟﻪ را ﺑﻪ ﻳﻚ ﺷﻜﻞ ﺑﺎ ﻫﺮ دو ﻧﻮع ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻄﺮح ﻛﻨﻴﺪ و ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮد را ﻳﻜﺴﺎن دﻧﺒﺎل ﻛﻨﻴﺪ.
· ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ. در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ ﺑﻪ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ دﺳﺖ ﻧﺰﻧﻴﺪ. ﺑﻠﻜﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﺘﺮﺗﺐ ﺑﺮ ﺗﻬﺪﻳﺪ آﻧﻬـﺎ را ﺑﻪ اﻳﺸﺎن ﻣﺘﺬﻛﺮ ﺷﻮﻳﺪ. ﻫﺸﺪار ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺸﺮوعﺗﺮ از ﺗﻬﺪﻳﺪ اﺳﺖ.

3- ﻓﺸﺎر روی ﻣﻮاﺿﻊ: اﻳﻦ ﻧﻮع ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ ﺑﺮای اﻳﻦ ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ را ﺑﻪ ﻧﺤﻮی ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻛﻨﺪ ﻛـﻪ
ﻓﻘﻂ ﻳﻚ ﻃﺮف ﺑﺘﻮاﻧﺪ اﻣﺘﻴﺎز ﺑﮕﻴﺮد.

اول- اﻣﺘﻨﺎع از ﻣﺬاﻛﺮه. ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ آﻧﺎن را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ. ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ ورود ﺑﻪ ﻣـﺬاﻛﺮات را ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان ﻳﻚ اﻣﺘﻴﺎز ﺗﻠﻘﻲ ﻛﻨﻨﺪ وﻳﺎ ﺑﺮای ﻣﺬاﻛﺮات ﭘﻴﺶﺷﺮط ﺑﮕﺬارﻧﺪ. دراﻳﻦ ﺧﺼﻮص ﺑـﺎ آﻧـﺎن ﺑـﻪ ﻃﻮر ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻳﺎ ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ﺷﺨﺺﺛﺎﻟﺚ ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ. راهﻫﺎی ﻣﺘﻨﻮﻋﻲ از ﻗﺒﻴﻞ ﻧﺎﻣﻪﻧﮕـﺎری و رﺟﻮع ﺑﻪ اﻓﻜﺎر ﻋﻤﻮﻣﻲ را اﻣﺘﺤﺎن ﻛﻨﻴﺪ. ﺑﻪ آﻧﺎن ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﺬاﻛﺮه اﺻﻮﻟﻲ را ﺑﺪﻫﻴﺪ.

دوم_درﺧﻮاﺳﺖﻫﺎی اﻓﺮاﻃﻲ. ﻫﺪف از اﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ ﭘﺎﻳﻴﻦ آوردن اﻧﺘﻈﺎرات ﺷﻤﺎو در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻮارد اﺧﺘﻼف، ﺑﻪ ﻧﺤﻮیﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻧﺼـﻴﺐ آﻧﻬـﺎ ﺷـﻮد اﺳـﺖ. اﻋـﻼم ﻳـﻚ ﺧﻮاﺳـﺘﻪ اﻓﺮاﻃﻲ ﻣﻤﻜﻦ ﺳﺖ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻗﻄﻊ ﻣﺬاﻛﺮات ﺷﻮد.
سوم_ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎی ﻓﺰاﻳﻨﺪه. ﺑﺎ اﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻛﺎﻫﺶ ارزش اﻣﺘﻴﺎزات ﻃـﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ، از ﻧﻈـﺮ رواﻧﻲ ﻧﻴﺰ آﻧﺎن را ﺑﺮای ﭘﺬﻳﺮش ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ ﺷﺮاﻳﻂ، ﭘﻴﺶ از درﺧﻮاﺳﺘﻲ ﺟﺪﻳﺪ، آﻣﺎده ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ. ﺑﺎز ﻫﻢ روی اﺻﻮل ﺗﻜﻴﻪ ﻛﻨﻴﺪ و ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺧﻮد را ازاﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺸﺎن ﺑﺮﺳﺎﻧﻴﺪ و وﻗﺘﻲ ﺑﺮای ﺗﻨﻔﺲ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺧﻮب روی اﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ آﻧﻬﺎ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ.

چهارم-ﻣﻮاﺿﻊ ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ. ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻃﺮﻳﻘﻲ ﺑﻪ ﻣﻮاﺿﻌﺸـﺎن ﻣﺘﻌﻬـﺪ ﻛﻨﻨـﺪ و ﺷﻤﺎ را وا دارﻧﺪ ﺗﺎ اﻳﻦ ﺗﻌﻬﺪ آﻧﺎن را ﺑﭙﺬﻳﺮﻳﺪ. در اﻳـﻦ ﺣﺎﻟـﺖ ﻧﻴـﺰ از اﺻـﻮل ﻧﮕﺬرﻳـﺪ و اﻳـﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ آﻧﺎن را ﻛﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻳﻚ ﺑﻠﻮف ﺗﻠﻘﻲ ﻛﻨﻴﺪ و ﺣﻞ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺗﻌﻬﺪﺷـﺎن را ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﺧﻮدﺷﺎن ﺑﮕﺬارﻳﺪ.

پنجم-ﺷﺮﻳﻚ ﺳﺮﺳﺨﺖ. ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻓﺮد ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪه ﺧﻮد را ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ اﻣـﺎ از ﻣﺨﺎﻟﻔـﺖ ﺷﺮﻳﻚ ﺧﻮد دم ﺑﺰﻧﺪ. دراﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ را ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ وﺑﻪ ﺟـﺎی ﺑﺤـﺚ روی آن، ﻣﻮاﻓﻘـﺖ وی را ﺑﺎ اﻣﺮی ﻛﻪ ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺑﻪ ﻃﻮرﻛﺘﺒﻲ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ وﻳـﺎ ﺑﺨﻮاﻫﻴـﺪ ﻛـﻪ ﺑـﺎ ﻫﻤـﺎن ﺷـﺮﻳﻚ ﺳﺮﺳﺨﺖ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻴﺪ.

ششم-ﺗﺄﺧﻴﺮ ﺣﺴﺎب ﺷﺪه. ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ ﻣﺬاﻛﺮات و رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ را ﺗﺎ زﻣﺎن رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﺑﻪ ﺗﻌﻮﻳﻖ ﺑﻴﺎﻧﺪازﻧﺪ. دراﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺎ ﺷـﻨﺎﺧﺖ ﺗﺎﻛﺘﻴـﻚ واﻋـﻼم ﺻـﺮﻳﺢ آن ﺑـﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺬاﻛﺮه، ﺳﻌﻲﻛﻨﻴﺪ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺮای آﻧﻬﺎ ﻛﻢﻛﻢ ﺗﻀﻌﻴﻒ وﻧﺎﭘﺪﻳﺪ ﺷﻮد.

هفتم-ﻳﺎ ﺑﭙﺬﻳﺮ ﻳﺎ رد ﻛﻦ. درﻣﻘﺎﺑﻞ اﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ ﻛـﻪ ﺷـﻤﺎ را ﺗﻨﻬـﺎ در ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﻳـﻚ اﻧﺘﺨـﺎب ﻗـﺮار ﻣﻲدﻫﺪ، ﺑﻪ ﻣﺬاﻛﺮه و ﺑﻴﺎن دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎیﺧﻮد اداﻣﻪ دﻫﻴﺪ و ﺣﺮف آﻧﺎن را ﻧﺸﻨﻴﺪه ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ. ﻫﻢ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺧﻮد را از اﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ ﺑﻪ رﺧﺸﺎن ﻛﺸﻴﺪﻳﺪ ﺑﻪ آﻧﻬـﺎ ﺑﻔﻬﻤﺎﻧﻴـﺪ ﻛـﻪ ﻋﻮاﻗـﺐ اﻳـﻦ ﻋﻤﻠﺸﺎن ﭼﻴﺴﺖ. آﻧﮕﻪ ﺑﻪ راﻫﻲ ﺑﻴﺎﻧﺪﻳﺸﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﺣﻔﻆ آﺑﺮوی آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﺸﻮد.

ﮔﻔﺘﺎر ﭘﺎﻳﺎﻧﻲ

آﻧﭽﻪ در اﻳﻦﻛﺘﺎب آﻣﺪه اﺳﺖ ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺮای ﺷﻤﺎ ﺗﺎزه ﻧﺒﺎﺷﺪ و ﻗﺒﻼً آن را ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﺮده ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﻫـﺪف ﻣﺎ ﺳﺎزﻣﺎن دادن ﺑﻪ درک ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﻪ ﻃﺮﻳﻘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼـﺎرﭼﻮﺑﻲ ﻗﺎﺑـﻞ اﺳـﺘﻔﺎده ﺑـﺮای ﺗﻔﻜـﺮ و اﻗـﺪام ﺑﻪ وﺟﻮد آورد. ﻫﺮ ﻗﺪر اﻳﻦ اﻓﻜﺎر و اﻳﺪهﻫﺎ ﺑﺎ داﻧﺶ و درکوﺑﻴﻨﺶ ﺷﻤﺎ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ.

اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﻴﺎﻣﻮزد ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻨﻴﺪ اﻣﺎ ﻫﻴﭻ ﻛﺲﺟﺰ ﺧﻮدﺗﺎن ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺷـﻤﺎ را ورزﻳﺪه ﺳﺎزد. اﻳﻦ اﺻﻮل را ﺑﺎﻳﺪ در ﻋﻤﻞ ﻫﻢ ﺑﻜﺎر ﺑﺮﻳﺪ و ﺗﻤﺮﻳﻦ ﻛﻨﻴﺪ.

ﻫﺪف اﻳﻦ ﻛﺘﺎب

آﻣﻮزش روش ﺑﺮدن در ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﻧﻴﺴﺖ. ﺑﻠﻜﻪ ﺷﻤﺎ را ﻗـﺎدر ﻣـﻲﺳـﺎزد ﺑـﺎزی ﻗﻮاﻋﺪ را ﺑﺒﺮﻳﺪ. ﻣﺬاﻛﺮه ﺧﻮب ﻣﻨﺘﻬﻲ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺑﺎزی ﺑﺮد- ﺑﺮد ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ. روش ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی اﺻـﻮل ﻛﺎراﺗﺮ، ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ، ﻣﺆﺛﺮﺗﺮ و دارای ﺗﺒﻌﺎت ﻣﻨﻔﻲ ﻛﻤﺘﺮی اﺳﺖ. راﻫﻲﻛﻪ ﻣﺎ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﻢ ﺷـﻤﺎ درآن ﭘﻴـﺮوز ﺷﻮﻳﺪ، آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻴﺪ راه ﺑﻬﺘﺮی ﺑﺮای ﻣﺬاﻛﺮه ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻴﺪ.

۱ نظر

آموزش مذاکره فنون و تکنیک های مذاکره موفق و اثربخش

مذاکره و مهارت های مذاکره کننده

مذاکره و چانه زنی

کلیات کارگاه آموزشی مذاکره و چانه زنی برای جلب حمایت همه جانبه

مقدمه

تاثیرگذاری بر سیاستگزاران و تصمیم گیرندگان در حوزه ، با هدف ترغیب آنها به اصلاح سیاست های مرتبط با ، با جلب حمایت همه جانبه (Advocacy) میسر است. موفقیت این راهبرد نیازمند شناسایی و استفاده درست از رویکردها و فنون ارغیب کننده مناسب است. انتخاب رویکرد و تکنیک مناسب برای جلب حمایت همه جانبه، به ماهیت موضوع، منابع در اختیار برنامه ریزان و مخاطب اختصاصی دست اندرکاران بستگی دارد. از میان این فنون مذاکره (Negotiation) و چانه زنی (Lobbying) برجسته تر و پرکاربردتر از سایر موارد است و استفاده درست از آنها در برخورد با تصمیم گیرندگان و شرکای برنامه های نتایج ارزشمندی به دنبال دارد. در این بخش قصد داریم تا گروه هدف را با اصول علمی و عملی استفاده از دو تکنیک موثر مذاکره و چانه زنی آشنا کنیم تا با کسب مهارت های لازم برای استفاده از این تکنیک ها، از آنها در ایفای نقش حرفه ای خود استفاده نمایند.

اهداف رفتاری

انتظار می رود که در پایان این کارگاه آموزشی، شرکت کنندگان بدون مراجعه به منابع آموزشی بتوانند:

مراحل استفاده از راهبرد جلب حمایت همه جانبه در برنامه های را به خاطر آورند.
مذاکره، چانه زنی و جلب حمایت رسانه ای را تعریف کنند.
مراحل طراحی و اجرای مذاکره با گروه های دست اندرکار برنامه های را شرح دهند.
مراحل طراحی و اجرای چانه زنی با گروه های دست اندرکار برنامه های را توضیح دهند.
اصول استفاده از راهبرد جلب حمایت رسانه های جمعی را بیان کنند.
نمونه ای از تکنیک مذاکره را برای یک موضوع خاص در کلاس اجرا کنند.
نمونه ای از تکنیک چانه زنی را برای یک موضوع خاص در کلاس اجرا کنند.

گروه هدف کارگاه

گروه هدف اختصاصی در این برنامه آموزشی، کارشناسان مسئول واحدهای آموزش دانشگاه های علوم پزشکی کشور، به عنوان افراد مرجع در برنامه های آموزشی و اطلاع رسانی در حوزه تحت پوشش دانشگاه های علوم پزشکی کشور هستند ولی با توجه به اهمیت نقش آموزش در فعالیت های سایر کارشناسان حوزه ، محتوای آن می تواند برای گروه های مختلف کارشناسی نیز مورد استفاده قرار گیرد. با توجه به روش کارگاهی در ارائه این بخش، پیشنهاد می شود تعداد افراد شرکت کننده در کارگاه از 30 نفر تجاوز نکند تا امکان استفاده بهینه از مطالب ارائه شده فراهم گردد.

عناوین مورد بحث

یادآوری اصول استفاده از راهبرد جلب حمایت همه جانبه
تعریف و مقایسه مذاکره، چانه زنی و جلب حمایت رسانه ای
اصول کار در مذاکره با گروه های دست اندرکار برنامه های
اصول کار در چانه زنی با گروه های دست اندرکار برنامه های
اصول کار با رسانه های جمعی

مدت کارگاه

کارگاه در دو روز متوالی برگزار می شود و شرکت کنندگان در هر روز حداقل هشت ساعت مفید در کارگاه حضور دارند. کارگاه متشکل از جلسات عمومی و کار گروهی است.

امکانات مورد نیاز برای اجرای برنامه

1- مکان کارگاه

سالنی با ظرفیت 40 نفر، با میز U شکل، صندلی های راحت و تجهیزات صوتی مناسب
فضای مناسب برای برگزاری جلسات کار گروهی مجزا از سالن اصلی دارای میز و صندلی و وایت برد
پرده نمایش و اورهد، ویدئو پروژکتور و کامپیوتر، وایت برد و ماژیک وایت بورد

2- مواد مصرفی

فولدر یا کلاسور حاوی چند برگه سفید A4، خودکار و بسته آموزشی کارگاه
طلق شفاف و ماژیک آن ثبت نتایج کارهای گروهی
پذیرایی متناسب با امکانات موجود

نحوه ارزیابی شرکت کنندگان

ارزیابی ابتدایی شرکت کنندگان با استفاده از پیش آزمون طراحی شده
ارزیابی مرحله ای با استفاده از پرسش های مرحله ای و سنجش میزان حضور فعال شرکت کنندگان
ارزیابی پایانی شرکت کنندگان با استفاده از پس آزمون طراحی شده

منابع مورد استفاده

Janega P. Negotiation Skills Handbook. Availabl at: www.negotiationskills.com
Negotiation Skills, Trainer’s Guide. Course designed by JCI Senator Kalada Apiafi, Port Harcourt, Nigeria.
A Handbook for NGOs on Advocacy & Lobbying Skillsto Promote Electoral Reforms, 2006. Transition Monitoring Group.

روز اول کارگاه

مجری	زمان	ساعت	موضوع
افتتاحیه کارگاه و بیان اهداف	20 دقیقه
معارفه و انجام پیش آزمون	30 دقیقه		-
مروری بر اصول جلب حمایت همه جانبه	30 دقیقه
اصول مذاکره و آمادگی برای انجام آن	40 دقیقه
استراحت و پذیرایی	20 دقیقه		-
انجام کار گروهی 1	60 دقیقه		شرکت کنندگان
ارائه نتایج کار گروهی 1	40 دقیقه		دبیران گروه ها
ناهار و نماز	60 دقیقه		-
مهارت های انجام یک مذاکره اثربخش	40 دقیقه
انجام کار گروهی 2	60 دقیقه		شرکت کنندگان
ارائه نتایج کار گروهی 2	40 دقیقه		دبیران گروه ها
جمع بندی مطالب روز اول کارگاه	10 دقیقه

روز دوم کارگاه

مجری	زمان	ساعت	موضوع
مروری بر مطالب روز اول	10 دقیقه		-
اصول چانه زنی و کسب آمادگی برای انجام آن	40 دقیقه
انجام کار گروهی 3	60 دقیقه		شرکت کنندگان
ارائه نتایج کار گروهی3	40 دقیقه		دبیران گروه ها
استراحت و پذیرایی	20 دقیقه		-
اجرای تکنیک چانه زنی اثربخش	40 دقیقه
ناهار و نماز	60 دقیقه		-
کار گروهی 4	60 دقیقه		شرکت کنندگان
ارائه نتایج کار گروهی 4	40 دقیقه		دبیران گروه ها
مهارت های جلب حمایت رسانه ها	40 دقیقه
جمع بندی مطالب و ارزشیابی پایانی	40 دقیقه		-

پرسش های پیش آزمون/ پس آزمون (Pretest/Posttest)

1- ویژگی اصلی مذاکره (Negotiation) چیست؟

الف- رسیدن به توافقی که در آن منافع دو طرف حاصل شود

ب- تبادل اطلاعات مرتبط با موضوع برای اتخاذ تصمیم های مناسب

ج- قانع کردن طرف مقابل برای تغییر نظر خود و قبول نظر دیگری

د- آگاهی دو طرف از مواضع یکدیگر درباره موضوع

2- کدام شیوه مذاکره را در شرایطی که موقعیت برتری دارید انتخاب می کنید؟

الف- رقابت کننده

ب- همکاری کننده

ج- راضی کننده

د- اجتناب کننده

3- کدام شیوه مذاکره ویژه شرایطی است که قصد برقراری روابط مطلوب با طرف مذاکره دارید؟

الف- رقابت کننده

ب- همکاری کننده

ج- راضی کننده

د- اجتناب کننده

4- مهمترین اصل در مذاکره چیست؟

الف- کنترل عواطف و احساسات خود

ب- تحلیل طرف مذاکره و شناسایی نقاط قوت و ضعف آنها

ج- پرهیز از دادن امتیاز بدون گرفتن امتیاز متقابل

د- پرهیز از حدس زدن درباره نظرات و دیدگاه های طرف مذاکره

5- کدام مورد از جمله خطاهای رایج در مذاکره به شمار نمی رود؟

الف- تعیین اهداف مبهم و غیرشفاف

ب- آگاهی ناکافی از اهداف طرف مذاکره

ج- توجه ناکافی به علایق و نگرانی های طرف مذاکره

د- اختصاص زمان ناکافی برای مذاکره

6- مهارتی که با آن مذاکره کننده می تواند خود را در جایگاه طرف مقابل بگذارد و موقعیت را از نگاه او ببیند، مشکلات بالقوه در کدام حوزه را کاهش می دهد؟

الف- مشکلات حوزه درک

ب- مشکلات حوزه احساس

ج- مشکلات حوزه ارتباط

د- همه موارد

7- کانون اصلی تمرکز در چانه زنی (Lobbying) کدام است؟

الف- تاثیرگذاری بر شرکای برنامه برای همراه کردن آنان با موضوع

ب- تاثیرگذاری بر مخالفان و کاهش نیروی مخالف موضوع برنامه

ج- تاثیرگذاری بر تصمیم گیرندگان به ویژه قانونگزاران به نفع موضوع

د- برانگیختن اقشار جامعه برای اعلام نیازها و خواسته های خود

8- کدام از منابع قدرت در یک چانه زنی موثر به مشار نمی رود؟

الف- خبرگی و مهارت فرد یا سازمان عمل کننده

ب- نمایندگی گروه بزرگی از افراد اجتماع

ج- منابع در اختیار فرد یا سازمان عمل کننده

د- برانگیختگی جامعه در نتیجه برنامه های مختلف در رسانه های جمعی

9- توجه به محدودیت های زمانی و موقعیت تصمیم گیرندگان و تعیین موضوعاتی که باید در چانه زنی مورد بحث قرارگیرد و محورهایی که باید از دستور کار جلسه خارج شود، چه نام دارد؟

الف- تعیین محور چانه زنی

ب- تهیه پیش نویس

ج- چارچوب بندی موضوع

د- طراحی راهبرد ارتباطی با تصمیم گیرندگان

اصطلاحات و مفاهیم پایه در مذاکره و چانه زنی برای جلب حمایت از برنامه های

مذاکره (Negotiation)

مشورت و گفتگو با افراد برای رسیدن به توافق درباره برخی موضوعات را مذاکره می گویند. فعالان عرصه در اغلب موارد به عنوان مذاکره کننده عمل می کنند و بسیاری از تصمیمات در حوزه از طریق مذاکره اتخاذ می شود. آنچه در مذاکره مدنظر است رسیدن به توافقی است که در آن منافع دو طرف حاصل شده باشد و به عبارت دیگر پیامد آن برد- برد باشد.

دو نوع کلی مذاکره وجود دارد که در نوع آرام ((Soft آن، مذاکره کننده برای رسیدن به مصالحه با طرف مقابل، هوشیارانه از تعارض و کشمکش اجتناب می کند و یا درصدد حل تعارض برمی آید. در حالی که در مذاکره نوع محکم (Hard)، مذاکره کننده حتی ممکن است برای رسیدن به هدف خویش به روابط شخصی خود با سایرین لطمه وارد سازد و تعارض و کشمکش را به عنوان وسیله ای برای رسیدن به موفقیت ببیند. اغلب موارد این نوع استراتژی های مذاکره ممکن است افراد را ناراضی، خسته و حتی دشمن یکدیگر کند.

انواع شیوه های مذاکره

1- رقابت کننده (Competitor): در این شیوه، مذاکره کننده تمایل دارد که باجرات، غیر همکاری کننده و تسلیم نشدنی باشد. این شیوه از مذاکره می تواند در موقعیت هایی موثر باشد که موقعیت مذاکره قوی دارید. باید توجه داشت که اگر این شیوه به طور مناسب استفاده نشود می تواند منجر به بروز تنش و عدم اعتماد خواهد شد.

2- همکاری کننده (Collaborator): در شیوه مذاکره همکاری کننده، از زمان و انرژی صرف شده توسط دو طرف برای رسیدن به زمینه های مشترک استفاده می شود و در عین حال جرات هم وجود دارد. این شیوه به ویژه وقتی که قصد برقراری روابط خوب دارید، ایده آل است.

3- مصالحه جویانه (Compromiser): در این نوع مذاکره همکاری و جرات هر دو وجود دارد ولی این دو وجه نسبت به شیوه همکاری کننده خیلی پررنگ نیست.

4- راضی کننده (Pleaser): در این نوع مذاکره اغلب برای افرادی خوب هستند که به آسانی تسلیم شده و عقب نشینی می کنند.این شیوه فقط هنگامی به صورت عامدانه استفاده می شود که یک طرف آماده و راضی برای سازگاری و تطابق با دیگران است.

5- اجتناب کننده (Avoider): در این شیوه هم جرات و هم همکاری ضعیف است و اغلب با کسانی سازگار است که امیدوار هستند که اگر از مشکل دور شوند از بین می رود.

جرات

(Assertiveness)

همکاری (Cooperation)

رقابت کننده

Competitor

همکاری کننده

Collaborator

اجتناب کننده

Avoider

راضی کننده

Pleaser

مصالحه جویانه

Compromiser

قبل از انجام مذاکره لازم است این موارد مشخص شود:

قرار است به تنهایی مذاکره کنید یا عضوی از یک گروه مذاکره کننده خواهید بود؟
قرار است مذاکره در کجا انجام شود؟
نحوه انجام مذاکره چگونه خواهد بود؟

ابزارهای مذاکره

مذاکره می تواند به شکل نوشتاری (نامه یا پست الکترونیکی)، از طریق تلفن، یا به صورت حضوری در یک جلسه یا چند جلسه انجام شود. هر کدام از این وسایل و ابزارها دارای مزایا و معایبی است که باید به آنها توجه شود. به طور مثال، مذاکره نوشتاری از این نظر که افراد برای آن وقت می گذارند و درباره مفاد آن فکر می کنند و در نتیجه از تصمیم گیری عجولانه اجتناب می کنند مفید است ولی به علت تاخیر در دریافت پاسخ و عدم انتقال زبان بدن (Body Language) و ارتباطات غیرکلامی دارای نقاط ضعف مهمی است. مذاکره تلفنی سریع انجام می شود و می تواند برای حل مسائل فوری مفید باشد. در مذاکره تلفنی نیز زبان بدن منتقل نمی شود و اغلب به تون صدا توجه بیشتری می شود. سکوت در مذاکره تلفنی مفید است. سعی کنید سکوت را با جملاتی که ممکن است بعدا باعث پشیمانی شود پر نکنید. مذاکره حضوری فرصت بهتری برای تشریح و تمرکز بر روی موضوع مذاکره است. این روش انعطاف پذیرتر و بحث در آن آسان تر است ولی خطر این که به فرد برای رسیدن به توافق مورد نظر فشار زیادتری وارد شود وجود دارد. قبل از ملاقات حضوری از میزان زمان در اختیارتان اطمینان حاصل کنید. هدف از ملاقات حضوری باید واضح باشد.

برخی از اصول مذاکره

نقاط قوت و ضعف طرف مقابل را شناسایی کنید و هرگز طرف مقابل را دست کم نگیرید.
سعی کنید عواطف و احساسات خود را کنترل کنید.
اگر در طی مذاکره در حال رسیدن به هدف هستید، مغرورانه رفتار نکنید. فراموش نکنیم که ما به دنبال کسب توافق هستیم نه پیروزی.
صادق باشید. اغراق کردن و پز دادن به ندرت می تواند مذاکره را پیش ببرد. لاف زدن و گیج کردن طرف مقابل رسیدن به توافق را سخت تر می کند.
اگر تقاضایی از طرف مقابل دارید در ازای آن چیزی به او واگذار کنید و بالعکس سعی کنید اگر در مواردی به طرف مقابل خود امتیازاتی می دهید مطمئن باشید که در مقابل چیزی دریافت می کنید.
در زمینه دادن امتیاز حتما مشورت کنید: بااعضای تیم خود یا با سایرین در مورد دادن امتیاز مشورت کنید. می توانید با کسب اجازه از مذاکره خارج شده و تماس تلفنی گرفته و از امتیازات قابل واگذاری اطمینان یابید و سپس امتیاز دهید.
عدم توافق خود را به صورت قطعی بیان نکنید تا طرف مقابل به ادامه بحث تشویق شود.
با مطالبی که به آسانی قادر به مدیریت آن هستید شروع کنید.
در مذاکره یادداشت بردارید و توافقات را حتما بنویسید.
از زبان کلی و دربرگیرنده جمع استفاده کنید و از واژه هایی که منجر به ایجاد جو "ما و آنها" می شود اجتناب کنید.
از مطرح کردن سوالات بلی یا خیر مقابله ای اجتناب کنید.
در صورت لزوم و قبل از انجام مذاکره واقعی، جلسات شبیه سازی شده داشته باشید تا با ایفای نقش مخالف، آمادگی شما برای رویارویی با تعارضات احتمالی افزایش یابد.
در بین زمان جلسه مذاکره وقت استراحتی در نظر بگیرید تا اعضای گروه بتوانند استراحت کنند و موقعیت را بررسی نمایند تا بتوانند موارد عدم توافق را با هم در میان بگذارند.
ایجاد ارتباط با طرف مذاکره قبل از انجام مذاکره گام اول موفقیت است. استفاده از روش هایی ارتباط فردی مانند نامیدن مخالفان نظرات خود به اسم، و جستجوی نکات مشترک بین خود و آنها بیشترین شانس موفقیت را به دنبال دارد.
حدس نزنید. اجازه دهید او درباره احساسات، اهداف و سازمان متبوع خود صحبت کند.
به طرف مقابل به تدریج و بااحتیاط اطلاعات بدهید زیرا طرفی که اطلاعات بیشتری دارد شانس بیشتری در رسیدن به اهدافش در مذاکره دارد.
اگر طرف مقابل امتیازاتی به شما داد شما نیز امتیازاتی بدهید تا وجهه تان را حفظ کنید.
سعی کنید به تدریج و آرام آرام به سمت اهداف مورد نظر پیش روی کنید.
اگر لازم است مذاکره کنندگان را عوض کنید. در زمانی که در مذاکره به بن بست رسیدید ممکن است عضوی جدید بتواند جو مذاکره را عوض کرده و قفل مذاکره را بشکند.

مراحل طراحی یک مذاکره

تعیین اهداف طرف مقابل: آنها چه می خواهند؟ چه چیزی پیشنهاد می کنند؟ انتخاب های احتمالی آنها و راه حل هایشان چیست؟
جمع آوری اطلاعات: همه منابع اطلاعاتی را بررسی کنید. اشخاص را بشناسید. خصوصیات و معروفیت طرف مقابل را بدانید. انگیزه هایشان را به درستی شناسایی کنید. نظرات تخصصی مرتبط با موضوع را جمع آوری کنید.
برنامه اجرایی: با اعضای تیم و سازمان خود برنامه را بنویسید. اولویت فعالیت ها را مشخص کنید. استراتژی را طراحی و تاکتیک ها را تعیین نمایید. برای دادن امتیازات آمادگی لازم را داشته باشید.

شرط دستیابی به وضعیت برد-برد برای دو طرف مذاکره

دو طرف مذاکره باید احساس کنند که قرار است کار مهمی را انجام دهند.
دو طرف باید احساس کنند که اهداف آنها مورد توجه طرف مقابل قرار گرفته است.
هر دو طرف باید اعتقاد پیدا کنند که مذاکره منصفانه و عادلانه انجام شده است.

دو طرف باید مذاکره های بعدی با طرف مقابل را مثمر ثمر بدانند و از آن استقبال کنند.

بایدها و نبایدها در آمادگی برای مذاکره

حتی الامکان پیش زمینه و سابقه ای از طف مذاکره خود فراهم نمایید.
نقاط ضعف و قوت، نیاز درک شده و استراتژی های مذاکره طرف مقابل را ارزیابی کنید.
درباره فرهنگ و شیوه های مذاکره با طرف مقابل مطالعه داشته باشید.
نیازهای خودتان را مشخص کنید.
بدون آمادگی وارد مذاکره نشوید.
استراتژی مذاکره و برنامه اجرایی خود را طراحی کنید.
استراتژی های مذاکره را بر مبنای فرضیات طراحی نکنید. به یاد داشته باشید که موفقیت در مذاکره شامل 80 درصد آمادگی و 20 درصد تعامل است.

برخی خطاهای رایج در مرحله پیش از مذاکره

1- وجود اهداف غیر واضح

2- آگاهی ناکافی از اهداف طرف مذاکره

3- تصور نادرست از طرف مذاکره

4- توجه ناکافی به علایق و نگرانی های طرف مذاکره

5- فقدان آگاهی و درک نحوه تصمیم گیری طرف مذاکره

چک لیست پیش از مذاکره

ردیف	عوامل مورد بررسی	پاسخ
1	هدف از مذاکره
2	موضوع اصلی در برنامه مذاکره
3	نقاط قوت اصلی
4	نقاط ضعف اصلی
5	امتیازاتی که ممکن است مطرح شود
6	بیشترین و کمترین محدوده دادن امتیازات
7	مواردی که قابل مذاکره هستند
8	مواردی که قابل مذاکره نیستند
9	پیشنهادات مورد انتظار از طرف مقابل
10	پیشنهاد مقدماتی در مذاکره

کار گروهی 1

با توافق اعضای گروه و از بین دو سناریوی زیر یکی را انتخاب کنید:

1- میزان مرگ مادران در شهرستان A در استان شما بالاست و کمیته مرگ و میر مادران استان، یکی از علل مهم آن را کافی نبودن تعداد آمبولانس برای ارجاع موارد پرخطر به مراکز تخصصی اعلام کرده است. شما به عنوان رییس مرکز بهداشت قرار است با یکی از خیرین شهرستان ملاقات کنید و با او برای خرید چند دستگاه آمبولانس مذاکره کنید.

2- برای اجرای برنامه نمونه گیری HIV/AIDS در پایگاه های دیده ور، زندان مرکزی شهرستان B انتخاب شده است ولی با وجود دستورالعمل های کشوری، نگرانی ناشی از نتایج طرح باعث مردد بودن رییس زندان برای همکاری باشد. شما به عنوان رییس مرکز بهداشت قرار است استان در جلسه ای درباره نمونه گیری در زندان با ایشان مذاکره کنید.

با استفاده از چک لیست پیش از مذاکره، در گروه خود درباره هر مورد بحث کنید و نتایج را به جلسه ارائه نمایید.

عوامل مورد بررسی	پاسخ
هدف از مذاکره
موضوع اصلی در برنامه مذاکره
نقاط قوت اصلی
نقاط ضعف اصلی
امتیازاتی که ممکن است مطرح شود
بیشترین و کمترین محدوده دادن امتیازات
مواردی که قابل مذاکره هستند
مواردی که قابل مذاکره نیستند
پیشنهادات مورد انتظار از طرف مقابل
پیشنهاد مقدماتی در مذاکره

عوامل موثر در انجام یک مذاکره اثربخش

1- اعتمادسازی

2- برقراری ارتباط موثر

3- هدفدار بودن

4- پرهیز از فرضیات و اصل قرار دادن آنها در طی مذاکره

5- استفاده از زمان های وقفه در مذاکره با هدف آمادگی برای جمع بندی فرآیند مذاکره

6- انعطاف پذیری و سخاوتمندی

7- برقراری ارتباط باز و امانتدارانه

8- همدلی با مخاطب

9- تمایز قائل شدن بین فرد و رفتار فرد

10- استفاده از زبان قابل فهم

11- جستجوی موقعیت های گفتن بله بدون دادن امتیازات

12- دوری از واکنش های هیجانی

13- پرسش در زمینه چگونگی و چرایی از طرف مقابل

14- استفاده از ضمیر من به جای تو

15- تلاش برای ایجاد شک و عدم قطعیت در ذهن طرف مقابل برای اصرار نکردن بر پیشنهادات خود

16- مدیریت درست انتظارات طرف مقابل

17- جمع بندی درست و مورد توافق دو طرف

مراحل پیشنهادی برای انجام یک مذاکره اثربخش

1- تفکیک افراد از مشکل

هنگامی که گروهی از افراد با مشکلی سروکار دارند سوء تفاهم، عصبانیت و اضطراب در بین آنها اجتناب ناپذیر است. اگر بدانیم که طرف مقابل ما نیز انسانی با عواطف، ارزش ها، پیش زمینه های ذهنی و دیدگاه های متفاوت و گاهی غیر قابل پیش بینی است، مذاکره آسان تر می شود. نباید فراموش کرد که طرف مذاکره یک یا چند انسان هستند. قبل از شروع فرآیند مذاکره، لازم است گروه های مذاکره کننده از نظر روانی آماده برقراری ارتباط با یکدیگر و اقدام درباره مشکل شوند. با شناخت طرف مقابل و پیش بینی مشکلات بالقوه افراد در سه حوزه درک، احساس و ارتباط، این پیش بینی ممکن خواهد بود.

درک (Perception): این مهارت که مذاکره کننده بتواند خود را در جایگاه طرف مقابل بگذارد و موقعیت را از نگاه او مشاهده و درک نماید، بسیار مهم است. بحث های هدفمند می تواند درک طرف مقابل از موضوع را مشخص کند و به این ترتیب امکان ارائه پیشنهادات سازگار با درک طرف مقابل میسر خواهد شد. دیدن نقاط قوت خود و نقاط ضعف طرف مقابل در مذاکره مانع از رسیدن به توافق و نتیجه برد- برد خواهد شد.

احساس (Emotion): احساسات ممکن است گاهی از آنچه گفته می شود مهم تر باشد. با تشخیص احساسات و عواطف خود و طرف مقابل، آشکار کردن احساسات، صحبت درباره آنها و معقول و مجاز دانستن آنها، می توان به طرف مقابل اجازه داد تا از فشار این احساسات رها شود. این کار سبب خواهد شد تا دو طرف امکان صحبت کردن به صورت منطقی با هم را پیدا کنند. یک مذاکره کننده خوب و ماهر قادر است به صحبت های طرف مقابل خود، با سکوت و بدون عجله برای پاسخ دادن گوش کند و گوینده را تشویق کند تا هر آنچه را می خواهد بیان نماید. او می تواند در برابر بر افروختگی های هیجانی عکس العمل نشان ندهد زیرا می داند که این کار ممکن است منجر به مجادله شده و مانع از مذاکره شود.

ارتباط (Communication): بدون برقراری ارتباط، مذاکره امکان پذیر نخواهد بود. یکی از ابزارهای مهم در برقراری ارتباط موثر گوش کردن فعالانه است که می تواند به ما کمک کند تا از میزان درک افراد اطلاع پیدا کنیم. احساسات آنها را بشناسید و آنچه را که سعی می کنند بگویند را بشنوید. از طرف مقابل بخواهید که به طور دقیق معنی مورد نظر خود را بیان کند و درباره ایده هایی که برایتان واضح نیست با تکرار کردن مطالب توضیح دهد. شما نیز هدفمند صحبت کنید و از واژه های با بار و ارزش معنایی در سخنان خود استفاده کنید.

2- تمرکز بر علایق طرف مذاکره

تشخیص علاقه های طرفین مذاکره جزء اصول اساسی در یک مذاکره اثربخش است. برای حل منصفانه و معقولانه مشکل به علایق خود و طرف مقابل توجه کنید. اگر می خواهید طرف مقابل استدلال ها و دلایل شما را درک کند، قبل از هر چیز به علایق و دلایل او گوش کنید و سپس پیشنهادات خود را بیان نمایید. به یاد داشته باشید که هر طرف دارای علایق متفاوتی هستند. نیازهای اساسی انسان مهم ترین علایق او به شمار می روند. امنیت، رفاه اقتصادی، احساس تعلق، شناخت و کنترل بر زندگی از جمله این نیازهاست. فهرستی از علایق مختلف و طبقه بندی شده دو طرف تهیه کنید. هرگز علایق طرف مقابل را بی اهمیت و نامعقول نخوانید. مقید اما انعطاف پذیر باشید. با مشکل سرسخت و با افراد نرم برخورد کنید. انرژی خود را به تمرکز روی مشکل و توجه به آینده اختصاص دهید و در گذشته نمانید. علایق مشترک فرصت های مهمی در فرآیند مذاکره هستند و تاکید بر روی نقاط مشترک دو طرف باعث انعطاف در دو طرف مذاکره خواهد شد.

3- خلق انتخاب ها برای تامین منافع رضایت متقابل

یکی از نکات مهم در یک مذاکره موفق، مهارت در خلق انتخاب های مختلف است. بر سر راه قبول هر یک از انتخاب های ارائه شده توسط مذاکره کنندگان موانعی وجود دارد که مهم ترین آنها قضاوت زودهنگام، جستجوی یک راه حل واحد، فرض کردن یک سهم مشخص برای دو طرف، و این تفکر که "حل کردن مشکل آنها مشکل خودشان است" خواهد بود. برای رفع این موانع باید به خلق انتخاب های متعدد و جداکردن راه حل ها را از قضاوت و تصمیم گیری توجه ویژه داشت. یادداشت کردن انتخاب ها بر روی تابلو و در دید طرفین، قبل از جستجوی یک راه حل واحد اهمیت بسیاری دارد. یکی از راه های رسیدن به توافق متقابل، خلق چند انتخاب که همگی مورد قبول باشد و پرسیدن از ترجیح طرف مقابل در انتخاب آنهاست.

4- استفاده از معیارهای عینی

مذاکره بر اساس معیارهای عینی که سمت و سوی بحث را از توجه به تمایلات و سلایق شخصی دور کرده و بر روی معیارهای تصمیم گیری عینی و مشخص مورد توافق متقابل متمرکز کند، بسیار مهم است. گام نخست در ایجاد معیار تصمیم گیری عینی این است که با طرف مقابل در زمینه استانداردها و فرآیندهای منصفانه و ممکن بحث کنیم. تصمیم بگیرید که چه معیارهای عینی به طور متقابل مورد قبول است و بررسی کنید تا مطمئن شوید که این معیارها از نظر عینیت مورد توافق هستند.

بایدها و نبایدها در طول روند مذاکره:

1-از تاکتیک های همکاری کننده (Collaborator) استفاده کنید اما آمادگی آن را داشته باشید تا در صورت لزوم از رویکردهای رقابتی (Competitor) نیز استفاده نمایید.

2- مذاکره را فرصتی برای روابط سودمندی که در طولانی مدت منجر به نفع متقابل می شود بدانید.

3- به دنبال یافتن اهداف مشترک، علایق و نیازهای مشترک باشید.

4- در مراحل اولیه مذاکره از دادن امتیازات کم ارزش به طرف مقابل دریغ نکنید تا بتوانید درگام های بعد پیش قدم باشید.

5- استدلال های خود را برای رد یک پیشنهاد یا تقاضا شرح دهید.

6- از آمیزه بازاریابی (4P) به طور کامل استفاده کنید و تنها روی قیمت تاکید نداشته باشید.

7- مسائل شخصی را از روند مذاکره دور کنید و فقط روی مشکل تمرکز کنید.

8- طرف مقابل را دست کم نگیرید.

9- از تصمیم گیری شتاب زده اجتناب کنید.

10- در مراحل اولیه مذاکره زیاد امتیاز ندهید.

11- در مراحل اولیه مذاکره، پیشنهادی را سریع و بدون بحث کافی نپذیرید.

12-هیچ پیشنهادی را بدون پرسش در زمینه آن رد نکنید.

13- بر مبنای فرضیات پیش نروید.

14- تا زمانی که همه اجزای یک پیشنهاد مورد بحث قرار نگرفته است، درباره آن توافق نکنید.

بایدها و نبایدها در جمع بندی و انتهای جلسه مذاکره:

1- وقتی استراتژی ها و تاکتیک های مذاکره را طراحی می کنید تقاضاهای دقایق آخر را پیش بینی کنید.

2- درباره دستور جلسه به توافق برسید و محدودیت های زمانی را شناسایی نمایید.

3- به اعتراضات و ایرادات طرف مقابل گوش دهید و از آنها دلیل مخالفتشان را بپرسید.

4- بر روی منافعی که در اثر پذیرش پیشنهاد شما به طرف مقابل می رسد تاکید کنید.

5- در طی جلسه مذاکره یادداشت برداری کنید.

6- پیشنهاد آخرتان را قابل قبول و معتبر و با اعتقاد بیان نمایید.

7- پیش نویس توافق را بررسی کرده و بعد از روشن کردن نکات غیر واضح آن را امضا کنید.

8- در صورت کفایت بحث طرف مقابل را به اتمام مذاکره تشویق کنید. ممکن است او با نحوه و زمان اتمام جلسه را نداند.

9- به انتهای مذاکره به عنوان بخشی جدا از مذاکره نگاه نکنید.

10- برای اتمام مذاکره عجله نداشته باشید.

11- هنگام اتمام مذاکره خیلی احساساتی عمل نکنید.

12- هنگامی که در موضوعات کوچک به بن بست می رسید از نگاه به هدف اصلی غافل نشوید.

13- انعطاف پذیری را به عنوان قلب اتمام مذاکره فراموش نکنید.

بایدها و نبایدها در پی گیری مذاکره:

1- تماس های عادی با طرف مقابل را حفظ کنید.

2- در صورتی که به نتایج مورد انتظار نرسیدید برای مذاکره بعدی پیشنهاد دهید.

3- اعتراضات و ابهامات را پی گیری کنید و راه حل های مورد توافق دو طرف را پیدا کنید.

4- در زمینه مذاکره بعدی نقطه نظرات و عقاید سختی را اتخاذ نکنید.

5- پس از رسیدن به توافق، درگیری را تمام شده ندانید. مذاکره با رسیدن به توافق به اتمام نمی رسد و این تازه شروع روابط کاری دو طرف خواهد بود.

خطاهای رایج در مرحله انجام مذاکره

1- فقدان انتخاب ها و پیشنهادات و یا محدودیت آنها در طول مذاکره

2- استفاده غیر ماهرانه از قدرت مذاکره

3- تصمیم گیری عجولانه در طی جلسه

4- زمان بندی ضعیف برای اتمام مذاکره

چک لیست بررسی روند مذاکره

ردیف	عوامل مورد بررسی	پاسخ
1	کلیات جلسه مذاکره رضایتبخش بود؟
2	کدام بخش از مذاکره به خوبی پیش رفت؟
3	چه موارد مثبت و منفی نتایج مذاکره را تحت تاثیر قرار داد؟
4	کدام بخش از مذاکره به خوبی پیش نرفت؟
5	کدام بخش از مذاکره می توانست به شکل دیگری انجام شود؟
6	آیا نتیجه مذاکره برد- برد بود؟ اگر بلی، چه عواملی کمک کننده بودند؟ و اگر خیر، دلایل آن چه بود؟
7	آیا مذاکره به شکل برنامه ریزی شده پیش رفت؟
8	تا چه اندازه به نتایج اولیه مورد نظر دست یافتیم؟
9	تا چه اندازه موضع اولیه خود را تغییر دادیم؟
10	چه عواملی از سمت ما به نتیجه گیری مثبت کمک کرد؟
11	میزان تغییر طرف مقابل چقدر بود؟
12	چه عواملی کمک کرد تا طرف مقابل با ما همسو شوند؟
13	کدام زمینه آماده سازی به درستی عمل کرد؟
14	کدام زمینه آماده سازی به درستی عمل نکرد؟
15	مهارت های گوش کردن، صحبت کردن و مشاهده کردن برای ارتباط با طرف مذاکره به خوبی مورد استفاده قرار گرفت؟

کار گروهی 2

دو نفر را از بین اعضای گروه انتخاب کنید و نقش دو طرف مذاکره را به آنان بسپارید. با توجه به نتایج کار گروهی قبل، به آنان 15 دقیقه فرصت دهید تا درباره موضوع مذاکره کنند. با استفاده از چک لیست زیر روند مذاکره را ارزیابی کنید و نتیجه را به جلسه گزارش دهید.

ردیف	عوامل مورد بررسی	پاسخ
1	کلیات جلسه مذاکره رضایتبخش بود؟
2	کدام بخش از مذاکره به خوبی پیش رفت؟
3	چه موارد مثبت و منفی نتایج مذاکره را تحت تاثیر قرار داد؟
4	کدام بخش از مذاکره به خوبی پیش نرفت؟
5	کدام بخش از مذاکره می توانست به شکل دیگری انجام شود؟
6	آیا نتیجه مذاکره برد- برد بود؟ اگر بلی، چه عواملی کمک کننده بودند؟ و اگر خیر، دلایل آن چه بود؟
7	آیا مذاکره به شکل برنامه ریزی شده پیش رفت؟
8	تا چه اندازه به نتایج اولیه مورد نظر دست یافتیم؟
9	تا چه اندازه موضع اولیه خود را تغییر دادیم؟
10	چه عواملی از سمت ما به نتیجه گیری مثبت کمک کرد؟
11	میزان تغییر طرف مقابل چقدر بود؟
12	چه عواملی کمک کرد تا طرف مقابل با ما همسو شوند؟
13	کدام زمینه آماده سازی به درستی عمل کرد؟
14	کدام زمینه آماده سازی به درستی عمل نکرد؟
15	مهارت های گوش کردن، صحبت کردن و مشاهده کردن برای ارتباط با طرف مذاکره به خوبی مورد استفاده قرار گرفت؟

چانه زنی (Lobbying)

چانه زنی بخشی از فعالیت های جلب حمایت همه جانبه به شمار می آید و تلاش هایی را شامل می شود که قصد دارد تصمیم گیرندگان و به ویژه گروه قانونگزاران را برای حمایت از یک برنامه، و یا رای دادن یا ندادن به یک موضوع تحت تاثیر قرار دهد. چانه زنی را تاثیرگذاری بر روی تفکر قانونگزاران و تصمیم گیرندگان یا سایر افراد کلیدی به نفع یا ضرر موضوعی خاص تعریف می کنند تا از این طریق بتوان تصمیمات آنان را تحت تاثیر قرار داد و تغییرات مورد نظر را اعمال کرد. به عبارت دیگر، چانه زنی فرآیند تاثیرگذاری بر سیاست ها، برنامه ها یا محصولات از طریق بحث مبتنی بر واقعیت ها و منطق است.

صرفا دیدار با تصمیم گیرندگان چانه زنی نیست و تنها در مواردی که این دیدارها با هدف برقراری ارتباط برای تاثیرگذاری و جلب حمایت آنها برای یک اقدام مشخص، ارائه درخواست مشخص برای انجام کاری مشخص، و یا ارائه گزارشی از وضعیت موجود برای جلب حمایت آنها از برنامه مورد نظر باشد، مصداق چانه زنی خواهد بود.

گروه های هدف تاکتیک چانه زنی می تواند گروه وسیعی از مخاطبان را شامل گردد که سیاستگزاران (مانند نمایندگان مجالس قانونگزاری، وزرا و اعضای کابینه)، سازمان ها و کارکنان دولتی، متخصصانی مانند پزشکان، معلمان، نیروهای پلیس و ...، سازمان های غیر دولتی، خیریه ها، رسانه ها، اتحادیه های کارگری و تجاری از جمله این گروه ها به شمار می روند. سه گروه هدف عمده چانه زنی عبارتند از:

گروه هدف مستقیم: تصمیم گیرندگان واقعی
گروه هدف واسط: منتقل کنندگان پیام به گروه هدف واقعی و مستقیم
گروه هدف غیر مستقیم: افراد یا سازمان هایی که می توانند مخاطبان مستقیم را تحت تاثیر قرار دهند.

چانه زن ها چه کسانی هستند؟

شیوه های مختلفی برای انجام فعالیت های چانه زنی وجود دارد که فعالیت های مرتبط با آن می تواند توسط کارکنان سازمان ها، کمیته های تشکیل شده برای این هدف و چانه زن های حرفه ای و یا ترکیبی از این سه انجام شود. مهم این است که افراد مهارت های لازم برای انجام چانه زنی را داشته باشند.

دلایل انجام جلب حمایت از طریق چانه زنی

1- افراد می توانند قوانین را تغییر دهند: تاریخ سرشار از افراد یا گروه هایی است که توانسته اند تغییرات بزرگ ایجاد کنند: قوانین کار کودکان، هوا و آب سالم، امنیت اجتماعی و... تغییراتی هستند که به آسانی به دست نیامده اند. این تغییرات با درگیری فعالانه و چانه زنی فراوان افرادی که نیاز به تغییر را احساس کرده بودند به وجود آمد.

2- چانه زنی یک حق دموکراتیک است: نفس عمل گفتن به سیاستگزاران که چگونه قوانین را بنویسند یا تغییر دهند قلب تپنده یک نظام دموکراتیک است.

3- چانه زنی کمک می کند تا راه حل های واقعی کشف شوند: افرادی که خلاقانه فکر می کنند و از کارکنان انتخاب شده خود برای حمایت شان کمک می گیرند می توانند راه حل های ابتکاری را خلق کنند که بر علل ریشه ای مشکلات فائق آید.

4- چانه زنی آسان است: چانه زنی یک مراسم پر رمز و راز که برای یادگیری آن نیاز به صرف سال ها وقت باشد نیست. با اندکی تلاش و مطالعه می توان آموخت که چگونه و با چه کسانی می توان چانه زنی کرد و چه باید به آنها گفت.

5- تصمیم گیرندگان جامعه به تجربه شما نیاز دارند: شما بیش از تصمیم گیرندگان به مشکلات نزدیک هستید. کارکنان بخش های مختلف می توانند تجربیات خود را مانند ابزاری قوی در اختیار سیاستگزاران قرار دهند.

6- چانه زنی به مردم کمک می کند: آنچه در چانه زنی انجام می شود (پژوهش، برنامه ریزی استراتژیک، تماس های تلفنی و ملاقات ها) به رسیدن شما به اهداف مهم کمک می کند.

7- چانه زنی منجر به تحقق اعتماد، به ویژه در سازمان های غیرانتفاعی می شود.

توجه به محورهای اصلی زیر در طراحی یک برنامه چانی زنی ضرورت دارد:

1-مشروعیت (Legitimacy): منبع مشروعیت فرد یا سازمانی که به عنوان چانه زن عمل می کند، باید مشخص گردد. این منابع کسب مشروعیت می تواند ماموریت سازمانی، اجتماع های ملی و محلی، دولت، اعضای یک سازمان یا نهاد و حتی سازمان های کمک کننده مانند سازمان های بین المللی باشند.

2- اعتبار(Credibility) : تصمیم گیرندگان باید آنچه فرد یا گروه چانه زن طرح می کند را معتبر بدانند. منابع اعتبار می تواند ناشی از اعتماد تصمیم گیرندگان به چانه زن ها، شفافیت موضوع و درخواست و نیز ظرفیت تصمیم گیرندگان برای همکاری باشد.

3- مسئولیت پذیری (Accountability): فرد یا گروه چانه زن باید مسئولیت خود را در قبال سازمان متبوع خود، افرادی که آنها را به نمایندگی خود انتخاب کرده اند و نیز ارتباط بین سازمان های مختلف در جهت پیشبرد برنامه مورد نظر، تشخیص دهد و به آن پایبند باشد.

4- قدرت (Power): برای تغییر دیدگاه تصمیم گیرندگان و جلب نظر آنها به موضوع مورد نظر نیاز به قدرت داریم. منابع قدرت برای یک چانه زنی موثر می تواند خبرگی و مهارت فرد یا سازمان عمل کننده، مشروعیت اجتماعی که دارد، وکالت و نمایندگی اعضا، و نیز برانگیختگی جامعه در نتیجه کار رسانه های جمعی باشد.

آمادگی برای یک چانه زنی اثربخش شامل موارد زیر است:

کسب اطلاعات کافی و پژوهش مناسب درباره موضوع بحث با هدف تعیین محور چانه زنی: کانون تمرکز فرآیند چانه زنی سیاست های جاری و نیازمند اصلاح است و نه افراد و رفتار آنها
تطبیق موضوع با قوانین موجود و شناخت شکاف سیاستی
تفکر درباره آن و مشاوره با هدف شناسایی انتخاب ها
تهیه پیش نویس برای انجام کار
تغییرات و اصلاحات مورد نیاز برای نهایی کردن پیشنهاد
چارچوب بندی موضوع ((Framing: با توجه به محدودیت های زمانی و موقعیت خاصی که در ارتباط با سیاستگزاران وجود دارد، باید مشخص کرد که چه موضوعاتی باید وارد بحث شود و چه محورهایی از آن خارج گردد. با چارچوب بندی و سازماندهی مطالب، مشخص می شود که چه موضوعاتی را باید مطرح کرد، از بیان کدام موارد باید اجتناب کرد و کدام مطلب دارای اهمیت بیشتری است.
طراحی راهبرد ارتباطی با گروه هدف مورد نظر

کار گروهی 3

با توافق اعضای گروه و از بین دو سناریوی زیر یکی را انتخاب کنید:

1- پایین بودن میزان تحرک بدنی کارکنان ستاد معاونت بهداشتی، همه را نگران کرده است. در جلسه ای عمومی، همگان بر لزوم فراهمی شرایط و امکانات لازم برای انجام ورزش منظم تاکید اصرار می کنند و دو پیشنهاد در نظر گرفتن ساعتی به عنوان پاس روزانه ورزش یا اجاره سالن ورزشی نزدیک اداره برای ساعاتی در هفته ارائه شده است. شما به عنوان نماینده جمع قرار است ضمن دیدار با معاون بهداشتی، او را برای حمایت از این پیشنهادات ترغیب کنید.

2- با وجود برنامه های آموزشی که در سطح استان طراحی کرده اید، بودجه ناکافی مانع از اجرای برنامه های مورد نظر شما شده است. این مشکل تنها مربوط به استان شما نیست و سایر دانشگاه های علوم پزشکی کشور هم درگیر آن هستند. تصمیم می گیرید طی دیداری با رییس کمیسیون بهداشت و درمان مجلس، تدوین و تصویب قانونی که به موجب آن درصدی از سود بخش صنعت به آموزش سبک زندگی سالم اختصاص یابد، را پیگیری کنید.

در جدول زیر موارد لازم جهت کسب آمادگی برای چانه زنی آمده است. در گروه خود درباره هر مورد بحث کنید و نتایج آن را به جلسه ارائه نمایید.

عوامل مورد بررسی	جواب
کسب اطلاعات کافی درباره موضوع
بررسی شکاف سیاستی و قانونی مرتبط با موضوع
تعیین راه حل ها و انتخاب ها
ارزیابی راه حل پیشنهادی برای ارائه
تهیه پیش نویس برای استفاده در چانه زنی
چارچوب بندی مطالب قابل ارائه
شناسایی و استفاده از افرادی که می توانند به ما کمک کنند
منبع مشروعیت فرد چانه زن
منبع اعتبار
مسئولیت پذیری در چانه زنی
منبع قدرت

ویژگی های یک چانه زنی اثربخش:

1- آشنایی با نظام قانونگزاری و اطلاع از سازوکارهای رسمی و غیررسمی برای فشار بر روند تصمیم گیری ها

2- تامین اطلاعات معتبر برای ترغیب تصمیم گیرندگان به حرکت در جهت مورد نظر

3- شناخت موقعیت تصمیم گیرندگان و زمینه ذهنی آنان

4- تعیین زمان مناسب: مناسب ترین زمان برای چانه زنی موثر درست قبل از جلسات تصمیم گیری مرتبط با موضوع است، هر چند برخی از تصمیم گیرندگان ترجیح می دهند بعد از دریافت نظرات، مشورت های دیگری نیز انجام دهند. بهتر آن است که فعالیت های چانه زنی در یک دوره زمانی مشخص انجام شود.

5- ارائه درخواست مشخص و اختصاصی از فرد تصمیم گیرنده به جای ارائه یک درخواست کلی

6- تمرکز بر روی فقط یک خواسته و پیام در هر ارتباط

7- هدفگذاری بر روی قانونگزاران و تصمیم گیرندگان کلیدی که با موضوع مورد نظر سروکار دارند

8- بیان حقیقت در طی ارتباط با مخاطب

9- استفاده از ارتباطات شخصی و فردی با نمایندگان

10- ارتباط با سیاستگزاران: ارتباط می تواند در مکان های رسمی و غیررسمی باشد. سازمان باید علایق مخالفین خود را بشناسد و از بزرگنمایی آنها پرهیز کند.

11- آشنایی با ارتباطات داخلی نظام سیاسی: سازمان باید موقعیت ارتباط های بین دست اندرکاران مختلف را درک کند. این روابط می تواند برای پیشبرد اهداف راهبردی مورد استفاده قرار گیرد.

چگونگی برقراری ارتباط برای چانه زنی

زمان کمی را در طی برنامه و به ویژه در ابتدای چانه زنی به حرف زدن اختصاص دهیم.
با استفاده از سوالات چالشی و موثر جهت برنامه را هدایت کنید.
با احترام و ادب با گروه هدف برخورد کنید.
برای حضور در جلسه حتما معرفی نامه خود را ارائه کنید و تلاش کنید تا دستور جلسه کاملا روشن باشد.

شیوه های مختلف انجام چانه زنی

چانه زنی از طریق تلفن
چانه زنی از طریق ملاقات حضوری
چانه زنی به وسیله نامه
چانه زنی به وسیله پست الکترونیکی

دستورالعمل هایی برای چانه زنی اثربخش

درباره گروه هدف چانه زنی به حد کافی بدانید و در صورت لزوم تحقیق کنید.
نقش گروه هدف را در سازمانی که می خواهید با آن چانه زنی کنید، بشناسید.
مخالفت ها علیه خود را پیش بینی کرده و برای آن استدلال مناسب داشته باشید.
مشکلات و راه حل های مربوط به آن را مشخص کنید.
از اطلاعات صحیح استفاده کنید.
در ابتدا اطلاعات زمینه ای را در اختیار طرف مقابل قرار دهید.
واقع بین باشید.
در طراحی برنامه چانه زنی، هدف، زمان و فرد چانه زن را مشخص کنید.
در طی جلسه چانه زنی خوب گوش کنید و یادداشت بردارید.
از مقدار وقتی که در اختیار دارید اطمینان حاصل کنید. از وقت خود به درستی استفاده کنید و آن را با صحبت های غیرضروری هدر ندهید.
نوشته ای از خلاصه بحث را پس از چانه زنی برای طرف مقابل بفرستید و زمان تماس بعدی برای پی گیری را مشخص کنید.

12.پیام اصلی برنامه چانه زنی خود را واضح و تا حد ممکن ساده طراحی کنید.

کار گروهی 4

دو نفر را از بین اعضای گروه انتخاب کنید و نقش دو طرف چانه زنی را به آنان بسپارید. با توجه به نتایج کار گروهی قبل، به آنان 15 دقیقه فرصت دهید تا درباره موضوع گفتگو کنند. با کمک چک لیست، روند چانه زنی را ارزیابی کنید و نتیجه را به جلسه گزارش دهید.

عوامل مورد بررسی	جواب
برقراری ارتباط قبل از شروع فرآیند چانه زنی انجام شد؟
معرفی مناسب در ابتدای چانه زنی انجام شد؟
دستور کار جلسه به روشنی بیان شد؟
در ابتدا اطلاعات زمینه ای را در اختیار طرف مقابل قرار گرفت؟
با سئوالات هدفمند و چالشی جهت برنامه هدایت شد؟
در طی روند چانه زنی، ادب و احترام رعایت شد؟
اطلاعات صحیح و کامل در طی جلسه ارائه شد؟
مشکلات و راه حل های مربوط به آن در جلسه مشخص شد؟
یادداشت برداری در طول جلسه انجام شد؟
استدلال های مناسب برای مخالفت های بیان شده ارائه شد؟
از صحبت های غیرضروری اجتناب شد؟
آیا این احساس شکل گرفت که می خواهیم چیزی را مخفی کنیم؟
همراستایی فرد چانه زن با موضوع مورد نظر تایید شد؟
زمان بندی برنامه رعایت شد؟

۰ نظر

آموزش مذاکره فنون و تکنیک های مذاکره موفق و اثربخش

اصول وفنون مذاکرات تجاری حرفه ای - اصول و فنون مذاکرات بازرگانی پیشرفته

اصول وفنون مذاکرات تجاری حرفه ای

اصول و فنون مذاکرات بازرگانی پیشرفته

مذاکره و چانه زنی

در عمل

استاد علی خویه

مدرس دانشگاه

مولف ومترجم 11 عنوان کتاب تخصصی کاربردی و اجرایی

مشاور مدیران عامل مطرح و برندهای برتر کشور

اصول وفنون مذاکرات تجاری حرفه ای اصول و فنون مذاکرات بازرگانی پیشرفته

800x600

اصول وفنون مذاکرات تجاری حرفه ای

اصول و فنون مذاکرات بازرگانی پیشرفته

مذاکره و چانه زنی

در عمل

استاد علی خویه

مدرس دانشگاه

مولف ومترجم 11 عنوان کتاب تخصصی کاربردی و اجرایی

مشاور مدیران عامل مطرح و برندهای برتر کشور

پرسش های پیش آزمون/ پس آزمون (Pretest/Posttest)

1- ویژگی اصلی مذاکره (Negotiation) چیست؟

الف- رسیدن به توافقی که در آن منافع دو طرف حاصل شود

ب-تبادل اطلاعات مرتبط با موضوع برای اتخاذ تصمیم های مناسب

ج-قانع کردن طرف مقابل برای تغییر نظر خود و قبول نظر دیگری

د-آگاهی دو طرف از مواضع یکدیگر درباره موضوع

2- کدام شیوه مذاکره را در شرایطی که موقعیت برتری دارید انتخاب می کنید؟

الف- رقابت کننده

ب- همکاری کننده

ج- راضی کننده

د- اجتناب کننده

3- کدام شیوه مذاکره ویژه شرایطی است که قصد برقراری روابط مطلوب با طرف مذاکره دارید؟

الف- رقابت کننده

ب- همکاری کننده

ج- راضی کننده

د- اجتناب کننده

4- مهمترین اصل در مذاکره چیست؟

الف- کنترل عواطف و احساسات خود

ب- تحلیل طرف مذاکره و شناسایی نقاط قوت و ضعف آنها

ج- پرهیز از دادن امتیاز بدون گرفتن امتیاز متقابل

د- پرهیز از حدس زدن درباره نظرات و دیدگاه های طرف مذاکره

5- کدام مورد از جمله خطاهای رایج در مذاکره به شمار نمی رود؟

الف- تعیین اهداف مبهم و غیرشفاف

ب- آگاهی ناکافی از اهداف طرف مذاکره

ج- توجه ناکافی به علایق و نگرانی های طرف مذاکره

د- اختصاص زمان ناکافی برای مذاکره

۰ نظر

آموزش مذاکره فنون و تکنیک های مذاکره موفق و اثربخش

آموزش اصول و فنون مذاکره و موفقیت در مذاکره-مذاکره حرفه ای-تکنیکهای مذاکره فروش

آموزش اصول و فنون مذاکره و موفقیت در مذاکره-مذاکره حرفه ای-تکنیکهای مذاکره فروش

آموزش اصول و فنون مذاکرات حرفه ای، سخنرانی و فن بیان-

فنون مذاکره

تکنیک های مذاکره

مذاکرات اثربخش

وصول مطالبات

دوره های آموزشی مذاکره

همایش ها و سمینارهای مذاکره

کارگاه ها آموزشی

کتاب های مذاکره

آموزش مذاکره

کلاس آموزش مذاکره

آکادمی مذاکره ایران

تدریس مذاکره

مذاکره بازاریابی

مذاکره تلفنی

زبان بدن body language

اشتباهات رایج در مذاکره

بایدها و نبایدها ی مذاکره

چانه زنی

مذاکره تجاری و اقتصادی

مدرس مذاکره

۷ مطلب با کلمه‌ی کلیدی «مذاکره و مهارت های مذاکره کننده» ثبت شده است

آموزش مذاکره تجاری- مذاکره برای فروش

آموزش تخصصی مذاکره ی بازرگانی

کسب و کار خود را متحول کنید

نشستن بر روی صندلی (آموزش زبان بدن body language)

زبان بدن در مذاکره،body language negotiation skills تکنیک های مذاکره و افزایش فروش

فیلم زبان بدن در مذاکره

،body language negotiation skills

تکنیک های مذاکره و افزایش فروش

مشاهده ی فیلم

برخی از دوره های مهارت های فروش و مذاکره

همه چیز در مورد مذاکره

مذاکره و مهارت های مذاکره کننده

اصول وفنون مذاکرات تجاری حرفه ای - اصول و فنون مذاکرات بازرگانی پیشرفته

پربیننده ترین مطالب

محبوب ترین مطالب

آخرین مطالب