اصول و فنون مذاکره
فن بیان و سخنوری
آموزش اصول و فنون مذاکره و موفقیت در مذاکره-مذاکره حرفه ای-تکنیکهای مذاکره فروش
آموزش اصول و فنون مذاکرات حرفه ای، سخنرانی و فن بیان-
آکادمی مذاکره ایران . Negotiation Academy
دوره آموزش مذاکره تلفنی، فنون و تکنیک های مذاکره تلفنی
دوره آموزش جامع کاربردی مدیریت فروش و فروش حرفه ای
دوره های آزاد و MBA (مرکز آموزشهای کاربردی)
به عنوان بخشی از تحقیقات میدانی برای کتاب ما با عنوان « به رشد آنها کمک کنید و شاهد موفقیت آنها باشید»، از کارمندانی در آمریکای شمالی در مورد آخرین مکالمه شغلی فوق‌العاده خود با مدیرشان پرسیدیم. پاسخ‌ها به‌طور قابل‌توجهی قابل پیش‌بینی بود و چیزی بین «هرگز» و «آنقدر دور بوده که اصلا یادم نمی‌آید» می‌شد. مدیران استعدادیابی باید پس از مصاحبه اولیه با کارمندان به پرسش و گفت‌و‌گو با آنها تا مدت‌ها ادامه دهند تا اطمینان یابند که آنها در محیط کار شاد و بهره‌ور هستند.
یکی از این افراد گفت: «مکالمه فوق‌العاده‌ای بود. رئیس من بسیار به‌کار من، به آنچه دوست داشتم و آنچه می‌خواستم انجام دهم علاقه‌مند بود. او در مورد استعدادها و نقاط قوت من می‌پرسید و واقعا به نظر می‌رسید که می‌خواهد در مورد آنها بشنود. زمان زیادی را صرف صحبت در مورد اینکه چگونه می‌توانستم در تیم مشارکت کنم می‌کرد. این کار بسیار انرژی‌بخش و الهام‌دهنده بود». اما چرا مدیران نمی‌توانند مصاحبه با کارمندان را برای مدت طولانی ادامه دهند؟ چگونه رهبران سازمانی می‌توانند در یک دقیقه مجذوب فردی شوند و وقتی آنها بخشی از تیم شدند، در مورد آنچه به آنها انگیزه می‌دهد و علت خوب کار کردن آنها است، برخورد مناسبی نداشته باشند؟ این پژوهش بیان می‌کند که کارمندان در بین 5نسلی که نیروی کار امروز را می‌سازند می‌خواهند تا روسا‌یشان آنها را بشناسند و سپس ارتباط انسانی که طی مصاحبه‌های شغلی ایجاد شده است به کرات راهی برای مبادلات اجرایی و وظیفه‌محور ارائه می‌دهد؛ چرا که هر فردی برای انجام کارش تمام تلاش خود را می‌کند. در نتیجه در اکثر سازمانها آیتم‌هایی مانند «اشتراک اطلاعات» «بازخورد» و «مکالمات شغلی» همواره زیر مسائلی مانند تعهد و جو سازمانی قرار می‌گیرند. مصاحبه یک استعاره قوی و چارچوب مفید برای توجه به این امر است که چگونه اکثر مکالمات معنی‌دار را در گردش کار شرکت به‌کار بگیریم. شاید این امر به رهبران استعدادیابی کمک کند تا نگرش رفتاری استاندارد برای مصاحبه آماده کرده و به ابزارهای جدید مجهز شوند؛ چرا که کاربرد چشمگیری در ارتباطات مداوم و روتین با کارمندان دارد.
در این قسمت لازم است که دوباره بحث درباره استراتژی امتیاز دادن را پیش کشید و یادآوری کرد که امتیاز دادن، فقط زمانی بهترین و معقول‌ترین استراتژی قلمداد می‌شود که شما در موضع ضعف آشکار قرار دارید، به نحوی که طرف مقابل شما کاملا از این ضعف شما آگاه است و می‌داند که گزینه‌های چندانی پیش روی خود ندارید. با این همه، بر این موضوع تاکید می‌کنم که تصمیم‌گیری در این مورد و اینکه میزان ضعف شما چقدر است بسیار حساس است و شما باید در این زمینه بسیار محتاطانه عمل کنید. شما به هیچ عنوان نباید به گونه‌ای عمل کنید که خود را ضعیف‌تر از آنچه هستید به طرف مقابلتان نشان دهید؛ چرا که در این حالت باید امتیازات بیشتری به او هدیه کنید.
در مذاکره، مفهومی به نام «اعمال زور یا اهرم فشار» وجود دارد که با استفاده از آن هرکدام از طرفین می‌کوشند تا بر نحوه فکر کردن، تصمیم‌گیری و سخن گفتن طرف مقابل تاثیر بگذارند و به اصطلاح عامیانه‌تر او را تشویق یا تنبیه کنند. بنابراین موقعیت‌سنجی و درک درست از شرایط می‌تواند فرآیند امتیازدهی به طرف مقابل را که در برخی موارد اجتناب‌ناپذیر است، تلطیف کرده و از جنبه‌های منفی و زیانبار آن بکاهد. پس باید هم درباره «زمان امتیازدهی» دقت نظر داشت و هم در مورد «چگونگی امتیاز دادن» مدبرانه عمل کرد. بنابراین به مدیران توصیه می‌شود که در زمان امتیاز دادن به طرف مقابل به گونه‌ای عمل کنند که اقتدار و منزلتشان حفظ شود و کاری نکنند که نشانه ضعف و درماندگی آنها تلقی شود. آنها باید فقط هنگامی که مجبور شوند، به طرف مقابل امتیاز دهند و شرایط او را قبول کنند و هیچ گاه نباید از موضع ضعف با طرف مقابل صحبت کنند بلکه باید از موضعی برابر با او برخورد کنند، به‌عنوان مثال به آنها بگویند «فقط برای امروز و تحت شرایط خاص کنونی تصمیم گرفته‌ام که پیشنهاد شما را قبول کنم تا با هم به توافق برسیم و مساله را حل کنیم.» در چنین شرایطی است که قدر و منزلت مدیران نزد طرف مقابل حفظ شده و دیگران نمی‌توانند در مذاکرات بعدی از موضع برتر با آنها برخورد کنند.
فرو کردن سر در برف
اجتناب و دوری گزیدن، نخستین استراتژی از استراتژی‌های مذاکره‌ای است که در اینجا به آن می‌پردازیم اما باید دانست که این استراتژی را تا آنجا که ممکن است باید به تعویق انداخت و به‌عنوان آخرین راه حل به‌کار گرفت؛ چرا که یک استراتژی باز فعالانه و با رویکردی مملو از همکاری کم است و استراتژی اجتناب کمک چندانی به مقابله با مذاکره هراسی نمی‌کند و کسانی که دچار این مشکل هستند، به دفعات از آن در جریان مذاکراتشان بهره می‌برند.کبک، حیوانی است که مظهر و نماد استفاده از این استراتژی در برخورد با عوامل بیرونی است چرا که در برابر مسائل و مشکلات، واکنشی غیر از فرو کردن سرش در زیر برف و حذف صورت مساله نشان نمی‌دهد؛ چرا که توانایی پرواز کردن ندارد و شاید به همین دلیل است که از استراتژی اجتناب بهره می‌گیرد و بین تمایل او به استراتژی اجتناب و ناتوانی‌اش در پرواز کردن ارتباط مستقیم و دوسویه‌ای وجود دارد.
